VOCÊ É REATIVO OU PRÓ-ATIVO?

A apatia e o comodismo são as principais causadoras de nossas frustrações profissionais e pessoal. A rotina mata  nossa vontade de mudar e melhorar as coisas à nossa volta.

Se há obstáculos (e sempre haverá) às nossas carreiras e projetos pessoais, precisamos enfrentá-los pró-ativamente, ou seja, não apenas reagindo às circunstâncias, mas tomando a iniciativa.

- Você acha que grande parte do que ocorre à sua volta e em seu ambiente de trabalho é por culpa dos outros (governo, chefias, cônjuge, etc.)?

- Na maioria das vezes, você prefere “esperar para ver” quando uma nova situação surge?

- Quando você recebe um diagnóstico médico, ouve-o sem questionar?

- Você lê as mesmas revistas ou jornais todo dia?

- Assiste televisão mais que 1 hora por dia?

- Raramente lê um livro?

- Acha que bons políticos serão a solução para o Brasil?

- Seu trabalho é quase impecável, e dificilmente alguém poderia fazê-lo melhor?

- Em uma viagem turística, se limita a observar os locais indicados pelos guias?

- A última vez que você criou algo novo (um artigo, uma poesia, uma frase, um novo método de trabalho, etc.) foi há mais de 60 dias?

- Você é a favor da CPMF novamente (imposto sobre o cheque)?

- Você acha que, na grande maioria das vezes, sempre tem a razão (com o chefe, com sua esposa e familiares, no trânsito, etc.)?

Se você respondeu “sim” à maioria das questões acima, provavelmente suas atitudes são mais reativas que pró-ativas, ou seja, você está agindo passivamente, esperando as coisas acontecerem, perdendo oportunidades e deixando a vida acontecer.

Então, como ser mais pró-ativo? Seguem algumas dicas:

Observe - você poderá aprender muitas coisas novas e agir de forma mais eficaz se parar algum tempo por dia para observar e refletir sobre o que faz e pensa - seja consultor de si próprio!

Escreva suas idéias e pensamentos – mesmo que, aparentemente, sejam absurdos. Aos poucos, você aprenderá ordenar seus conhecimentos e observações para aplicações práticas.

Não aja de imediato. Ao perceber mudanças ocorrendo, não faça a primeira coisa que lhe vem à mente. Reflita. Pergunte. Consulte. Pesquise na internet. Leia. Aprenda. Depois, pratique.

Deixe de elogiar-se. É bom perguntar aos outros o que eles pensam de você - nem sempre eles estarão corretos, mas muitas críticas podem ter alguma base - que tal mudar de atitude?

Pare de pensar como todo mundo. Você votou naquele candidato porque a pesquisa de opinião pública o levou a isto? Lamento, você está errado. Não pense igual, pense independentemente! Saia do "mesmismo".

Arrisque-se a mudar. O que aconteceria se você mudasse (para melhor)? Então, motive-se e comece agir (mas faça-o com consciência e cautela).

Veja um problema de vários ângulos. Será que o homem veio mesmo do macaco? Alguém pensa diferente? Porquê? Não acredite em tudo o que a ciência, a religião, os filósofos e ideólogos despejam na mídia! Pesquise e comece a ter idéias próprias!

Participe de uma causa social. Você enxergará os problemas humanos de outro ângulo - verá que seus problemas são minúsculos, diante da imensidão das necessidades não supridas!

Escolha amigos que lhe digam a verdade (bem na cara!). Eu detesto bajuladores. Fujo deles. Meus melhores amigos são os corajosos - aqueles que tem a coragem de dizer que estou errado, e porquê. São estes que eu valorizo e prefiro.

Saiba que você vai errar muito ao longo do caminho. Não se estresse, o importante é entender o que foi feito de errado, aprender com o erro e não fazer de novo.

Júlio César Zanluca

Eleicao da Associação Comercial do Maranhão

VOTE CHAPA 2 (CHAPA MANOEL ALVES FERREIRA)

A Associação Comercial do Maranhão vive momentos de expectativa com a proximidade de mais uma eleição para a escolha de sua nova diretoria. É tempo de avaliar se realmente houve avanços e perceber que, com EMPREENDEDORISMO e COMPETÊNCIA, é possível resgatar a imagem de credibilidade da ACM perante a própria classe empresarial, o poder público e a comunidade.

Esse é o compromisso da Chapa Manoel Alves Ferreira, que defende ainda:

• Recadastramento de todos os associados;
• Levar a ACM aos bairros para uma maior integração empresarial;
• Estudo de viabilidade para criação do cartão de crédito - ACM;
• Estudo de viabilidade para uso do prédio do antigo Hotel Central;
• Ativar e modernizar portal ACM para permitir maior interatividade e atualização periódica de informações de interesse dos associados  e comunidade;
• Realização da Feira do Comércio – FECIMA;
• Ampliar a participação nos diversos conselhos onde a entidade possui assento.

Se você, amigo associado, ainda tiver alguma pendência, regularize sua situação até 2 dias antes das eleições e  não deixe de participar desse importante processo democrático. 

Contamos com seu voto no dia 9 de dezembro!

Daniel Albuquerque Filho (presidente) e

Ana Carolina Medeiros (vice-presidente)

Geração Y

De umas semanas para cá, não sei bem por que, a mídia impressa e televisionada abriu espaço para a Geração Y. É como se, até o mês passado, ela não existisse!

Na verdade, sociólogos e psicólogos americanos mencionam há muito tempo o aparecimento de uma nova geração. Na época, eram jovens de 20 e poucos anos com uma nova forma de ver e interagir com o mundo. Como qualquer outra geração anterior, e as vindouras, ela tem suas características próprias. Algumas são qualidades extremamente úteis às corporações e outras nem tanto.

A que talvez mais chame atenção é a dificuldade que esses jovens têm em deixar a casa de seus pais. Não querem ou postergam essa decisão para depois dos 30 e poucos anos. Seus progenitores também não se esforçam o bastante para que isso aconteça. Assim, a maior suspeita é o fato de que eles estiveram ausentes durante o crescimento de seus filhos e, tardiamente, buscam recuperar esse tempo perdido.

Entre tantas características observadas na Geração Y, destacam-se:

Conservadorismo – Esses indivíduos valorizam a tradição e concordam com a educação recebida de seus pais. Nem passa pela cabeça deles mudar o mundo.

Qualidade de vida – Diferentemente das gerações anteriores, não vivem para trabalhar, trabalham para viver.

Informalidade – Têm dificuldades com rituais sociais ou profissionais. São informais no vestir-se, em casa, na escola e no ambiente de trabalho.

Imediatistas – Antigamente significa, no máximo, cinco anos atrás. O futuro é na próxima semana. Não é à toa que adoram um fast food.

Multimídias – Essencialmente visuais, não encontram dificuldades em estudar/trabalhar ouvindo iPod, falando ao celular, pesquisando na internet e acessando o Orkut. Tudo isso ao “mesmo-tempo-agora”!

Criatividade – Por dominarem uma tecnologia nova, principalmente para quem tem mais de 40 anos, destacam-se na inovação de processos, serviços e criação de novos produtos.

Consumistas – Alguns estudos indicam que uma criança nascida após a década de 80 do século passado atinge a primeira série do ensino fundamental já tendo sido massacrada por cerca de 6 mil horas de informação televisiva!

Penso que a principal razão para a preocupação midiática com a Geração Y é o fato da escassez de mão de obra em um mercado extremamente aquecido. Isso leva à criação de novos departamentos, filiais e, consequentemente, a promoções numa velocidade espantosa. Já é bem comum, em diversas empresas, pessoas abaixo de 35 anos serem promovidas a gerentes. Isso cria um conflito de gerações com perfis muito diferentes.

Atualmente, temos os Baby Boomers, pessoas nascidas entre o fim da 2ª Guerra Mundial até o início dos anos 60, e a Geração X, iniciada a partir desse limite até o começo da década de 80. Há ainda uma geração mais recente, denominada de Geração Z, mas falaremos dela em uma outra oportunidade.

Cabe aos gestores e líderes saberem mesclar as diferentes características, qualidades e deficiências das diversas gerações. Os indivíduos “Y” são imediatistas, ansiosos, e isso é ruim, porém eles fazem acontecer. Já os mais velhos são estratégicos e analíticos.

Sabe aquele dito popular: “Panela velha é que faz comida boa”? Esqueça! O negócio é um caldeirão com um pouco de tudo lá dentro. O tempero é responsabilidade da liderança.

Júlio Clebsch - Gerente editorial da revista Liderança - julio@lideraonline.com.br

Administração da Produção

A Administração da Produção ou Administração de Operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

* Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo.

* Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.

* Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.

* Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.

* Ergonomia

* Estudo de tempos e movimentos

* Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento.

* Planejamento e controle de projetos

Entradas – Transformação – Saídas

O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços).

Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos:

* De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).

* De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc).

* De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.

Proteção da Produção

Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza:

* Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados.

* Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que prevêem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos.

Tipos de operação de produção

A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis:

* Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos.

Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.

* Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior).

* Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc.

* Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.

http://www.portaldomarketing.com.br/

Carlos R da S Calderon: COMO FUNCIONA O ZIPER ???

Carlos R da S Calderon: COMO FUNCIONA O ZIPER ???

Como enviar e-mails eficazes?

Nos dias atuais sem dúvida alguma o correio eletrônico é o mecanismo mais fácil quando se trata de contatar uma pessoa, mas existem alguns pontos que precisam ser lembrados na hora de escrever uma mensagem. Se você já ficou sem receber respostas ou recebeu uma informação sobre algo que não formulou em sua pergunta então é hora de você ler este texto.

Emails são como redações que devem ter seu início, meio e fim mesmo que sejam de poucas ou pouquíssimas linhas. Estes cuidados devem ser observados na hora em que escrevemos um email, pois é através da eficácia do seu texto que você obterá a resposta certa já no primeiro contato. Devemos também levar em consideração um texto gramaticalmente correto e, neste caso, o uso do corretor ortográfico pode ser de muito valor. Vamos ver o que pode ser feito neste sentido tanto no campo corporativo como no email particular, pois as regras são muito semelhantes:

• Destinatário(s):

Para (To) - O destinatário deverá ser em geral aquele que te enviou a mensagem, porém há casos em que a resposta deve ser enviada para outra pessoa que está sendo copiada na mensagem que você recebeu. Copiar ou não a pessoa que inicialmente te enviou a mensagem é uma questão do contexto.

Com Cópia (Carbon Copy - Cc) - Usa-se em geral para discussões em grupo ou solicitação de opinião que devem ser respondidas à pessoa que enviou a mensagem com cópia para as demais.

Com Cópia Oculta (Blind Carbon Copy - Bcc) - Nos emails particulares devemos ter o cuidado quando se trata de mensagens de brincadeiras ou semelhantes, pois neste caso o correto é enviarmos para os nossos amigos sempre como Bcc de forma à protegê-los de receberem outros emails de outras pessoas que sequer o conhecem e, às vezes, com um conteúdo inapropriado. Outro fato importante é que estas mensagens acabam chegando às mãos de vendedores que usam a rede de computadores e que passarão a enviar mensagens com grande freqüência. Já do lado corporativo o Cco ou Bcc é usado quando queremos apenas que uma pessoa ou grupo de pessoas sejam sabedores de uma situação sem que as demais tenham conhecimento deste fato. Seu uso deve ser de qualquer forma ético e adequado à situação em questão.

• Assunto:

Não conte todo objetivo neste campo, ele deve ser um resumo apenas e não deve conter entre 6 e 8 palavras. Se for marcar uma reunião cuja pauta já é de conhecimento, neste caso, este campo pode ser o próprio convite não havendo necessidade de escrever no corpo da mensagem que seguirá em branco.

• Um tema por mensagem:

Não misture assuntos na mesma mensagem, cada assunto deve ser tratado em uma mensagem de forma a manter coerência, priorização e foco. Caso contrário você poderá receber uma resposta de algo que só vai ocorrer daqui a um mês e aquilo que vai acontecer amanhã ficará sem resposta.

• Vá direto ao assunto:

Mesmo que tenha início, meio e fim não fique escrevendo muito, pois você corre o risco de não ser lido. Lembre-se que estamos na Era da comunicação, mas estamos nos comunicando cada vez menos ou com menor qualidade e com tantas mensagens recebidas seu leitor pode não ter tempo suficiente para ler a sua. Seja breve e conciso e tente fazê-la de forma que caiba na tela. Deixe para contar a história pessoalmente.

• Dê opções quando quiser ser objetivo:

Não perca tempo explicando o que não é necessário e se for uma questão de dar opções de escolha, deixe bem clara quais são as do seu leitor.

• Identifique-se:

Para primeiros contatos é importante uma breve apresentação mas seja breve pois seu leitor não quer ler a sua autobiografia. Se seu destinatário já te conhece então nada de apresentações. Vale à pena tê-la no rodapé de sua mensagem apenas.

• Releia seu texto antes de enviá-lo:

Quando se trata de assuntos polêmicos o cuidado deve ser redobrado. Frases bem colocadas, com lógica e estrutura farão do seu texto algo apreciado pelo seu leitor. Tratamentos adequados, cordialidade são formas de boa apresentação, no entanto lembre-se que muitas vezes tudo o que precisa ser escrito é “Aprovado” ou “Favor enviar as próximas mensagens sobre este assunto para fulano de tal” então não perca tem explicando os “Porquês”. Cuidado com parágrafos repetidos, porém escritos de forma diferente (textos ambíguos).

Use o sublinhado quando necessitar realçar uma data, uma palavra importante ou um nome, mas não exagere no seu uso.

Use o negrito quando quiser chamar bastante a atenção para um fato mas lembre-se que dependendo do contexto ele será entendido como se você estivesse “falando” alto e secamente. O mesmo acontece com uma palavra escrita com letras maiores. Certamente que, se tudo estiver bem, o sublinhado e o negrito serão percebidos como simples sinais de alerta.

Com tantas mensagens na nossa caixa postal devemos lembrar que, vez ou outra, o nosso leitor poderá falhar e não ler a sua mensagem ou dar a ela a prioridade que você deseja. Deixe bem claro na sua mensagem qual a expectativa de resposta com relação ao prazo e se não receber em tempo, ligue pois às vezes as mensagens não chegam.

Nota: para os casos em que o texto deve ser necessariamente grande, coloque esta informação em destaque no campo Assunto ou no início do corpo do seu texto.

Não abordei aqui o linguajar usado na internet (vc, blz, ashusasshua, iae, naum, koe, etc), pois entendo que se trata de um desvio de nossa grafia e que não deve ser usado, sob qualquer hipótese, em e-mails corporativos. E-mail particular é problema particular, porém lembre-se que “O uso do cachimbo faz a boca torta”.

Comunique-se bem!

Natanael Gomes Filho - Graduado em Proc. de Dados pelo Mackenzie/SP, Pós em Administração Industrial e MBA pelo INPG. Palestrante e Diretor do Palestra Cênica. http://ngfconsultoria.blogspot.com

Ferramentas gerenciais servem para auxiliar e não para burocratizar

Mais do que um sistemas de coleta de dados, ferramentas como ERP, EVA e CRM devem seguir as inovações tecnológicas, antecipar tendências e auxiliar os gestores no processo decisório. O sistema da sua empresa te proporciona isso?

Diversas modificações vêm acontecendo nas empresas tanto em relação às suas atuações de mercado quanto em seus modelos de gestão. Uma delas é a concorrência mundial, que tem obrigado os gestores a buscarem, continuamente, novas metodologias para agrupamento de dados internos e externos por meio do desenvolvimento de estratégias cada vez mais complexas para atingirem resultados satisfatórios.

Algumas ferramentas como EVA® (Economic Value Added), Balanced Scorecard e gestão baseada em valor, propõem eficiência e agilidade em processos produtivos visando um alinhamento estratégico e a redução de custos e redesenhando novos modelos de gestão. Mas, a dúvida que persiste é: será que os sistemas de informação das empresas estão preparados para suportar tais modelos de gestão?

Há bem pouco tempo, mais precisamente na década de 90, presenciamos um intenso movimento de informatização empresarial através da implantação de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) que, inicialmente, eram vistos como uma solução de informatização de todos os níveis gerenciais da corporação. Essa expectativa, entretanto, não se confirmou totalmente na prática.

Os softwares de ERP tem como grande atributo organizar o fluxo de informações operacionais de uma empresa e transformá-los em diversos sistemas isolados em uma ferramenta única, integrada, permitindo a disponibilização de informações imediatas para todas as áreas internas. A implantação dessas ferramentas gerenciais representaram um grande salto para a organização das empresas, mas ficou restrito ao operacional.

Isso porque após a implantação desses sistemas de ERP, médias e altas gerências continuaram enfrentando dificuldades para gerar análises e relatórios que subsidiassem os seus modelos de negócio e em muitas empresas pessoas e áreas inteiras limitaram-se a coletar informações, inserir dados em uma infinidade de planilhas visando apenas a geração de relatórios, análises e apresentações.

A estrutura em questão pode até atender necessidades iniciais, mas, no médio prazo, as empresas acabam tornando-se dependentes de planilhas entrelaçadas e complexas. Além disso, o modelo inicialmente flexível, acabou engessando o processo decisório, limitando apenas aos gestores a capacidade de manusear e conhecer a estrutura construída.

Um olhar mais apurado mostra que essa estrutura é ineficiente e gera altos custos para as organizações por limitar prazos ou processos decisórios em relatórios imprecisos ou equivocados.

Assim, muitas empresas têm direcionado seus investimentos para a informatização empresarial em um estágio mais avançado, com foco em seu modelo de gestão. Entre as práticas mais comuns está o desenvolvimento de sistemas de simulação que analisam os impactos das estratégias consideradas, antes mesmo de colocá-las em operação; a comunicação estratégica aplicada de forma adequada, tomando como premissa os indicadores e métricas financeiras e não-financeiras; e, principalmente, construindo um sistema integrado de informações gerenciais com base em dados gerados pelos sistemas de ERP que atenda às necessidades da alta gestão.

Sob esta ótica, a lacuna deixada pelos sistemas de ERP passa a ser preenchida pelos sistemas de EPM (Enterprise Performance Management), que apresentam um conjunto de soluções especializadas para as funções de planejamento e controle empresarial que fornecem alertas, análises e relatórios com acesso direto às informações imprescindíveis para os tomadores de decisão.

Entre as soluções proporcionadas pelo EPM, podemos incluir módulos especializados na elaboração, controle e consolidação e contábil, simulações financeiras estratégicas suportadas por modelos estatísticos, além de balanced scorecard e controle de indicadores de apuração e controle de custos, gerenciamento do processo de fechamento contábil entre outros.

Esse conjunto de soluções oferece um amplo atendimento da demanda por informações que subsidiam a gestão estratégica das empresas, confere elevado grau de segurança e confiabilidade, além de encerrar a etapa de informatização dos processos operacionais propostas pelos sistemas de ERP. As soluções de EPM visam, ainda, propor uma revolução nos processos de informatização empresarial e vem como um grande direcionador de investimentos em tecnologia para as empresas nos próximos anos.

Louremir Reinaldo Jeronimo é professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e gerente de soluções EPM da Unione, que atua há 16 anos no mercado nacional e internacional de TI com mais de 100 clientes ativos.  HSM Online



REFLEXÕES SOBRE A FUSÃO DA SEAPS e SEPLAN no MARANHÃO

REFLEXÕES SOBRE A FUSÃO DAS SECRETARIAS DE ESTADO DA ADMINISTRAÇÃO EPREVIDÊNCIA SOCIAL (SEAPS) E SECRETARIA DE ESTADO DO PLANEJAMENTO (SEPLAN) ESTADO DO MARANHÃO.

Como representante dos interesses e dos direitos dos Administradores do Estado do Maranhão, acompanhamos todo o processo eleitoral referente à nova gestão do Governo do Estado com expectativa em relação à nossa situação a partir da consolidação daquele momento. Aguardar um novo governo com ideias e planos completamente novos é algo que gera muitas surpresas, porém a continuidade do Governo em exercício nos possibilita estreitar e fortalecer a capacidade profissional dos técnicos do Estado, como, também, o nosso compromisso com este Governo.

No entanto, a classe administradora e o Conselho que regulamenta a profissão no Maranhão receberam com perplexidade a proposta de fusão entre a Secretaria de Estado da Administração e Previdência Social e a Secretaria de Estado do Planejamento. Por considerarmos que ambas as Secretarias possuem especificidades que tão bem as caracterizam, com obrigações, competências e deveres completamente distintos, consideramos que a união entre elas seria uma atitude um tanto precipitada na conjuntura atual.

Propomos, inclusive, uma reflexão. Queremos, realmente, a fusão entre a SEAPS e a SEPLAN? Quais os benefícios que tal medida traria ao Estado? Essa reflexão nos remete ao quanto é fundamental a existência de uma Secretaria de Administração para a gestão de um Estado, assim como nos lembra de Governos que mantiveram suas respectivas Secretarias de Administração e, hoje, são considerados modelos de excelência em gestão. Os estados brasileiros, por intermédio das Secretarias de Administração dispõem de mecanismo poderoso de avanço nas políticas de gestão pública, ou seja a troca de experiências, tendo como catalisador o Consad e seus veículos institucionais: Fórum, Revista e Jornal.

Portanto, Governantes, torna-se necessário e urgente reavaliar suas estratégias e táticas na condução da administração pública considerando que é pertinente uma profunda reflexão sobre esse tema, pois tal atitude pode fragilizar a condução do processo administrativo do Estado. Este Conselho manifesta-se contrário a essa decisão uma vez que se trata de Secretarias de igual importância com competências distintas. Ressaltamos, porém que mantemos a nossa postura de atuação em defesa da excelência em gestão pública e, consequentemente, do fortalecimento do Governo do Estado.

Adm. Jorge Henrique Mariano Cavalcante

Pres. Conselho Regional de Administração do Maranhão

CRA-MA  215