As seis competências para o CIO - (Chief Information Officer) dos novos tempos

As competências que fazem com que uma pessoa atualmente se destaque e outra desapareça na multidão vão mudar nos novos ambientes de negócio

CIOs* frequentemente perguntam que competências serão importantes em um ambiente de mudanças na dinâmica das empresas. O Gartner identificou seis competências que prevêem o sucesso de pessoas em redes horizontais, equipes multifuncionais, interações à distância e negócios heterogêneos.

As competências que fazem com que uma pessoa atualmente se destaque e outra desapareça na multidão vão mudar nos novos ambientes de negócio. As seis competências a seguir serão cada vez mais importantes.

1. Gerenciar risco – A pessoa deve demonstrar que é capaz de analisar, avaliar alternativas e gerenciar a exposição da empresa a riscos, além de atribuir responsabilidades.

2. Navegar na complexidade - A fluidez das relações modernas de trabalho irá se revelar assustadora para muitos. Pessoas que navegam na complexidade manterão um relacionamento com colaboradores, parceiros, formadores de opinião para a obtenção de resultados através da interação com as partes e dos domínios do conhecimento.

3. Manter visibilidade - Enquanto as empresas ampliam as suas redes de fornecedores, compradores, parceiros, funcionários, consultores, consumidores, e autoridades, as pessoas vão se dirigir instintivamente aos colegas que servem como hubs de informação e conectores organizacionais. No centro desta competência está a capacidade dos indivíduos em se tornarem conhecidos por pessoas de fora de seus domínios tradicionais de especialização.

4. Tratar altos níveis de interação com habilidade - Mais de 75% dos clientes do Gartner relatam trabalhar em dois ou mais projetos de uma só vez, mais de 60% foi destacado para um número crescente de grupos de trabalho ad hoc, e aproximadamente, 90% passa mais da metade do seu tempo trabalhando em grupo. Como resultado há intensos níveis de interações, muitas delas eletrônicas.

5. Demonstrar desenvoltura - As culturas e as cargas de trabalho racham as equipes, as regiões e as entidades empresariais. Os CIOs devem capitalizar sua força interior (ser organizados, por exemplo), usar a imaginação para desenvolver novas abordagens e lidar eficazmente com as dificuldades e situações mutantes.

6. Construir relacionamentos - Com as organizações se achatando e o trabalho se deslocando para equipes colaborativas e empreendimentos inter empresariais, contatos e relacionamentos reforçam a colaboração e aumentam a influência das relações interpessoais.

O diretor de Tecnologia da Informação deve identificar que habilidades e competências satisfarão as necessidades de recursos e quando serão necessárias. Em seguida, deve avaliar se essas habilidades e competências serão encontradas e mantidas dentro ou fora da organização. Depois, deve planejar como desenvolver, compartilhar e capitalizar sobre a base necessária de habilidades e competências.

Os CIOs devem investir agora em encontrar, cultivar e compensar competências e valores para a futura força de trabalho e identificar como estas competências irão surgir nas diversas áreas. Na estratégia e planejamento, por exemplo, demonstrar desenvoltura pode aparecer como investigar tecnologias e aplicações que outras empresas e indústrias tenham estrategicamente selecionado. Nas operações, a mesma competência pode aparecer como a capacidade de alguém para aprender sobre os conceitos de novas infra-estruturas, tais como virtualização.

Levando em conta os padrões de trabalho mutantes do negócio, companheiros de equipe, líderes de projetos e parceiros têm um maior conhecimento sobre o comportamento das pessoas que os próprios gerentes de TI.

Conheça a maturidade de seus processos de planejamento de trabalho. Quanto mais maduros os processos de planejamento de Recursos Humanos, mais rapidamente os CIOs podem adicionar essas competências à gestão de força de trabalho, desenvolvimento e recrutamento.

Ione de Almeida Coco - é vice-presidente do Programa Executivo do Gartner para a América Latina.  Fonte: www.administradores.com.br

 * O Chief Information Officer ou CIO é um título de cargo dado ao diretor de informática, o responsável pela informática de uma empresa. Eles normalmente respondem ao CEO - Chief Executive Officer ou ao CFO - Chief Financial Officer.

Executivos fazem testes de honestidade

Com o objetivo de identificar futuros profissionais problemáticos dentro de suas estruturas e evitar que eles ganhem postos de confiança, empresas de diferentes tamanhos e segmentos têm optado por testar a honestidade de funcionários e candidatos. Inspirada em técnicas de investigação e inteligência, a avaliação é realizada no Brasil por companhias de origem israelense especializadas em segurança. Para ter sua ética avaliada, o profissional passa por testes on-line e, em alguns casos, entrevistas presenciais, nas quais responde questões sobre temas delicados como consumo de drogas, hábito de jogar e até um possível histórico de roubo ou suborno.

Após três anos atuando em uma grande rede varejista brasileira, um executivo teve que colocar à prova sua ética e integridade para a empresa. O profissional, que preferiu não se identificar, pleiteava uma promoção quando descobriu que, para ascender na companhia, precisava passar pelo teste que avaliaria sua honestidade. Ao aceitar responder às perguntas, ele já sabia que teria de revelar questões íntimas. "Eu já tinha feito uma prova parecida quando fui contratado. Perguntaram até se eu tinha conhecidos que consumiam substâncias ilícitas", conta.

O profissional assinou um documento em que se comprometia a fazer o teste e que garantia que a empresa não usaria os resultados e nem os divulgaria internamente. "Mas quem é reprovado, além de não ser promovido, fica malvisto na empresa."

Embora tenha conseguido a promoção, o executivo afirma que se sentiu desconfortável com a avaliação. Após responder um questionário on-line com mais de cem perguntas - que precisou refazer em seguida porque o computador "afirmou" que ele não estava sendo sincero - o executivo deu detalhes de algumas respostas a uma entrevistadora. "Ela quis saber, por exemplo, se eu acusaria um colega que não estava sendo produtivo no trabalho. Ao saber que eu não me intrometeria, ela me acusou de omisso e conivente."

Para as empresas que aplicam o teste, a avaliação é parte de uma análise que identifica falhas internas, previne perdas e melhora procedimentos. Segundo Ronen Ben Efraim, sócio-diretor da Global Advising Security Solutions, empresa que aplica uma versão do teste chamada Integrity Meter no Brasil, 95% do risco que as empresas enfrentam pode ser relacionado ao público interno, especificamente com vazamento de informações. "Características como confiabilidade e integridade pessoal, além de possível envolvimento em atividades criminais e espionagem industrial, podem ser mensurados", afirma Ronen.

O interesse por esse tipo de serviço, segundo ele, está crescendo. "É um teste coerente com o detector de mentiras, capaz de expor tentativas de ocultação. No momento em que o software identifica omissões ou conflitos, intensifica as perguntas naquele assunto até chegar a uma conclusão", explica. Na opinião de Ronen, o método não causa constrangimentos aos participantes.

Fernando Fleider, sócio da ICTS Global, empresa de consultoria e gestão de riscos que também faz a análise de integridade, afirma que é avaliada a capacidade de um profissional aderir eticamente aos valores de uma organização. De origem israelense, a ICTS Global atua no Brasil há 15 anos e já fez mais de 20 mil entrevistas. A intenção, segundo ele, é avaliar se o candidato tem capacidade de discernir o certo do errado e se tem tendência a cometer atos ilícitos. "Usamos técnicas de linguagem corporal, neurolinguística e análise de conteúdo."

A maior demanda, segundo Fernando, é para executivos de média e alta gerência. Ele conta que o processo é voluntário e o entrevistado só responde às perguntas que quiser. "O profissional assina um termo concordando em fazer essa avaliação. Isso evita o dano moral", diz.

Na opinião do professor de direito do trabalho da USP Estêvão Mallet, os questionamentos não devem extrapolar os temas relacionados à atividade profissional. Embora não exista parâmetro claro na CLT e no Código Civil sobre esse tipo de teste, ele afirma que as empresas devem estar atentas para não ferir direitos como o da intimidade. "A decisão compete a cada juiz. É preciso entender, porém, que mesmo antes da contratação o profissional se encontra em posição de subordinação. Ele precisa do emprego e acaba assumindo uma vulnerabilidade por causa disso", afirma.

Para Fernando Fleider, o crescimento desse tipo de avaliação mostra que funcionários e empresas estão lidando melhor com os testes. Se por um lado as companhias estão mais preocupadas com os casos de ética e querem se resguardar, por outro os profissionais estão superando um tabu da cultura latina, segundo o qual certos temas não devem ser abordados. "Para os latinos, somente o fato de alguém perguntar algo já significava suspeita. Com a evolução do debate sobre ética e gestão de riscos, essa percepção já está mudando."

Portal www.cmconsultoria.com.br -  Vívian Soares - Fonte: Jornal Valor Econômico

HISTÓRIA DO NATAL DIGITAL

O LÍDER EM SEIS D's.

Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:

DESCONTRAÇÃO

A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.

DIRECIONAMENTO

Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.

DESAFIO

Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz.

O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados.

Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!

DIFERENCIAÇÃO

É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.

DESAPEGO

Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores.

É preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.

Juntado esses 5 D's com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe:

DETERMINAÇÃO

E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.

Gisela Kassoy - http://www.giselakassoy.com.br/

A TEORIA DO NEGÓCIO

Atualmente existem inúmeras técnicas gerenciais como a Terceirização, o Downnzing, o Gerenciamento da Qualidade Total, a Análise do Valor Econômico, O Benchmarking, a Reengenharia e outras. Cada uma acabou se tornando uma poderosa ferramenta gerencial, mas com exceção da Reengenharia e da Terceirização elas foram idealizadas para realizar – de forma diferente – aquilo que já foi feito antes. Ou seja, são ferramentas de “como fazer” – conforme diz Peter Drucker. ( )

Mas, atualmente o grande desafio enfrentado pelos Gerentes tem sido “o que fazer”, pois uma organização que até a pouco era considerada de “primeira grandeza” pode ver-se estagnada diante de uma crise aparentemente inadministrável. E, sob o ponto de vista de Drucker, a causa básica para essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas ou erradas. Na maioria das vezes estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Para ele, as hipóteses sobre as quais uma organização foi construída às vezes não se encaixam mais com a nova realidade.

Peter Drucker denominou essas hipóteses de “Teoria do Negócio”, as quais moldam o comportamento da empresa e ditam as decisões sobre o que fazer, ou não. Uma Teoria do Negócio tem três partes:

• Hipóteses a respeito do ambiente em que a organização atua: _ da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia.

• Hipóteses a respeito da missão específica da organização.

• Hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias á realização da missão da organização.

As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; ou seja, mostram como ela está fazendo diferença na economia e na sociedade. E as hipóteses a respeito de competências definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança.

É claro que isso não é tão simples assim e, normalmente, são necessários anos de trabalho, reflexão e experimentação para atingir uma teoria clara, consistente e válida para um negócio. No entanto, sob o ponto de vista de Drucker, toda organização precisa desenvolver sua teoria para ter sucesso.

Toda organização – seja ou não uma empresa – tem uma Teoria do Negócio e para Peter Drucker ela deve ser clara, consistente e poderosa. Como bom exemplo ele cita o caso da Universidade de Berlin, a qual se baseou numa teoria radicalmente nova de universidade e por mais de cem anos definiu as demais universidades alemãs em termos de conhecimentos e pesquisas científicas. Outro bom exemplo foi a Mitsubishi, a qual foi fundada em 1807 sobre uma teoria totalmente nova do negócio, transformando-a em líder no Japão dez anos depois e outros vinte anos mais tarde uma das primeiras empresas realmente multinacionais.

Analogamente, a Teoria do Negócio explica o sucesso de empresas como a GM (General Motors) e a IBM, as quais dominaram a economia americana durante a segunda metade do século XX. O que está por trás da atual doença de tantas organizações bem-sucedidas é que suas Teorias do Negócio não funcionam mais. E sempre que uma grande organização enfrenta problemas elas culpam a preguiça, a arrogância ou as enormes burocracias. Mas, para Peter Drucker, essas explicações são plausíveis, mas raramente relevantes ou corretas.

Desde os primeiros dias da existência do computador acreditava-se – na IBM – que ele seguiria o caminho da eletricidade. Ou seja, a empresa acreditava que o computador de grande porte se ligaria a um enorme número de usuários. Porém, dois jovens apareceram com o 1° computador pessoal, a despeito de que todos os grandes fabricantes de computadores soubessem que o PC fosse um “grande absurdo”. Ou seja, através da história percebe-se claramente que toda empresa bem sucedida, quando confrontada com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la.

O caso da GM também é desconcertante, pois no início dos anos 80 seu principal negócio – carros de passageiros – parecia paralisado e, em função disso, ela adquiriu a Hughes Eletronics e a Eletronic Data System, as quais alguns analistas consideraram “caras demais”. Todavia em poucos anos a GM triplicou as receitas e lucros da Eletronic Data System e, dez anos depois, a EDS tinha um valor de mercado seis (6) vezes maior ao valor pago por ela.

Desde a sua fundação, a GM tem sido conhecida pelo fato de “pagar caro” pelas suas aquisições de empresas com bom desempenho, porém “maduras” e a seguir transformá-las em campeãs de classe mundial.

Mas, como explicar o fato de que – tanto na IBM quanto na GM – as políticas que foram aplicadas em algo novo e diferente não terem funcionado mais? Segundo Drucker, a realidade que cada organização enfrenta hoje em dia mudou radicalmente em relação àquelas com as quais supõem que vivem, mas a Teoria do Negócio não mudou.

Diante disso, Peter Drucker conclui seu artigo acrescentando que existem quatro (4) especificações de uma Teoria de Negócio:

• As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade empresarial: _ Após a 1ª Guerra Mundial surgiu uma nova classe de compradores de produtos de qualidade como lingerie, blusas, meias e a Marks & Spencer desenvolveu competências essenciais completamente novas, pois até então sua competência era a capacidade de saber comprar bem. Dessa forma, ela percebeu que era o comerciante – e não o fabricante – quem conhecia o consumidor. Sendo assim, caberia a ele conceber novos produtos, desenvolvê-los e encontrar produtores para fabricá-los de acordo com sua concepção e seus custos. Esta nova definição levou oito anos para se desenvolver e se tornar aceitável para os fornecedores, que nem sempre haviam visto a si mesmos como “fabricantes” e não “subempreiteiros”.

• As hipóteses nas três áreas precisam se encaixar: _ Essa talvez fosse a maior força da GM durante sua ascendência. Suas hipóteses a respeito do mercado e do processo de fabricação se encaixavam perfeitamente, mas em meados dos anos 20 ela decidiu que também eram necessárias novas competências como o controle financeiro do processo de fabricação e uma teoria de alocação de capitais. Em conseqüência disso, a GM inventou a moderna contabilidade de custos e o 1° processo racional de alocação de capital.

• A Teoria do Negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda organização: _ À medida que uma organização alcança o sucesso ela tende a dar sua teoria como certa e, conseqüentemente, torna-se descuidada e começa a tomar atalhos. A seguir ela pára de pensar, questionar, lembrando-se apenas das respostas e esquecendo-se das perguntas. Diante disso, a Teoria do Negócio se transforma em uma “cultura organizacional” e, embora esta não substitua a disciplina, a Teoria do Negócio é uma disciplina.

• A Teoria do Negócio precisa ser constantemente testada: _ Ela trata de coisas que estão em fluxo constante como a sociedade, os mercados, os clientes e a tecnologia. Portanto, uma Teoria do Negócio deve obter a capacidade para mudar a si mesma.

Publicado por Julio Cesar S. Santos
http://www.artigosonline.com.br/

Quem Quer Faz. Quem não quer arruma uma desculpa.

Não me lembro onde li essa frase, mas passei a adotá-la em meu MSN e repetidas vezes “twitto” a mesma. Ela é muito verdadeira, direta e sincera. E por conseqüência acaba sendo dura para algumas pessoas também.

As empresas estão abarrotadas de pessoas que vivem dando desculpas do porque não conseguiram fazer as coisas. Nós sempre temos na ponta da língua um motivo chave que fez a gente não realizar aquela atividade. E na lista das milhares de desculpas possíveis a que tem sido mais freqüente é “não tive tempo”. Concorda?

Tirando as coisas que estão totalmente fora de nossa linha de controle ou atuação, as outras simplesmente não foram priorizadas ou escolhidas. Você não leu aquele livro porque teve preguiça. Você não retornou aquela ligação porque o cliente era chato. Você não concluiu seu dia porque colocou um monte de outras coisas na frente. Você não foi à academia porque estava com moleza naquele dia. Você não termina de escrever seu livro porque precisa revisar ainda mais. E assim a vida passa.

Se o pedido ou a atividade for por e-mail ainda mais fácil de recusar ou de empurrar para outra pessoa, afinal, o e-mail virou o grande “tirador da reta” corporativa que o homem inventou.         

Para a maioria das pessoas, não é que está faltando tempo, o problema é que está sobrando desculpas. Quando a gente quer algo de verdade, quando a vontade ou a necessidade é maior do que tudo, a gente vai lá e faz. Que atire a primeira pedra quem nunca deu uma boa desculpa para alguém ou faltou na aula para ver o namorado(a). No começo do namoro é assim, depois de alguns anos, faltou tempo para comprar o presente de namoro (ou vira coisa de data comercial).

Eu ensino as pessoas a administrarem seu tempo e empresas a terem menos urgências. Mas isso não é uma tarefa fácil para a grande maioria. Eu ensino a planejar, a priorizar, a fazer com que a pessoa coloque suas atividades no Neotriad e fique com ele aberto o tempo todo para gerenciar o dia. Parece super simples, mas não é. Eu não tenho que vencer o vilão do tempo, eu tenho que vencer o vilão da zona de conforto. Aquele modus-operandi que todos nós temos, que é criado pela forma como nossos pensamentos são processados em nosso cérebro.

Esse modelo mental é que gera nossa preguiça, nossas desculpas, nossa falta de tempo e realizações. Como vencê-lo? Primeiro é se conscientizar de que você está lutando contra algumas décadas de um modelo antigo pré-estabelecido, contra apenas alguns dias de um novo modelo. Isso requer duas coisas: a primeira é persistência constante, ou seja, todo o dia se forçar a fazer um pouco desse novo modelo que você quer implantar. E o segundo, é achar um motivo forte que te motive a manter esse ritmo.

Por que você quer mais tempo? Quando essa pergunta estiver respondida de  forma que realmente toque todas as partes do seu cérebro, da sua alma, do seu coração e do seu ser, pode ter certeza que você achou a forma de vencer seu velho modelo.

Quem quer fazer algo que realmente valha muito a pena, e achar um motivo para isso, vai acontecer, vai fazer. Caso contrário, você vai achar um excelente desculpa para deixar para depois.

http://blog.maistempo.com.br/2010/04/26

Eleição da ACM-MARANHÃO

Menos estresse, mais produtividade

O estresse provoca efeitos imediatos no funcionamento eficaz da empresa e da vida pessoal

Empresário, como é sua rotina de trabalho? O estresse tem tomado conta de sua vida nos últimos tempos? Segundo uma pesquisa feita com mil executivos de São Paulo e Porto Alegre, com cargos de gerência para cima, 57% deles fazem uso de bebidas alcoólicas, drogas ou medicamentos para aguentar o estresse da rotina. Entre os principais fatores colocados como causadores das pressões do dia–a-dia, estão o excesso de tarefas, o medo da demissão e os conflitos interpessoais nos ambientes de trabalho.

O estresse, por sua vez, provoca efeitos imediatos tanto no funcionamento eficaz da empresa e da vida pessoal. Assim, quando surgem problemas na rotina do negócio, por exemplo, é comum levarmos para o lar o nervosismo provocado por eles. Em um mundo cada vez mais veloz e com informações circulando a todo o momento, são maiores as chances de acumularmos as dificuldades do ambiente de trabalho, o que provoca cansaço mental e, consequentemente, problemas de saúde física.

Sabendo disso, quais as principais formas de evitar esse nervosismo? Como alcançar o equilíbrio entre as atividades rotineiras e não "cair" no descontrole? Em primeiro lugar, é fundamental traçar um planejamento profissional, ou seja, alinhar todas as atividades necessárias para manter a produtividade da sua empresa durante a semana. Quando chegar à empresa logo cedo, por exemplo, faça uma lista das tarefas do dia, organizando-as em uma sequência de prioridades. Isso facilita o andamento das atividades, como também evita o acúmulo de pendências.

Outra maneira para combater o estresse no trabalho é realizar pausas durante as tarefas. Um estudo feito pelo Internacional Stress Management Association do Brasil (ISMA – BR) mostrou que a pressa já atinge aproximadamente 30% dos brasileiros. Então, pare por alguns minutos e descanse entre uma atividade mais simples e uma que exige maior esforço. Em seguida, inicie a próxima tarefa do dia. Você deve perceber que essa será realizada de forma mais eficiente e produtiva, afinal a mente fica mais relaxada e pronta para atividades mais complexas e de maior gasto de energia.

O diálogo com os profissionais nos intervalos pode ser mais um método eficaz para combater o estresse. A troca de ideias e a descontração facilitam a realização das tarefas durante o expediente. Então, não fique somente concentrado em sua rotina de trabalho, compartilhe seus pensamentos com os colaboradores da empresa. Isso ajuda a encontrar soluções para as dificuldades na rotina. Lembre-se também que, assim, os funcionários trabalham mais felizes, o que certamente evita os conflitos interpessoais, um dos principais causadores do estresse cotidiano.

Outra ação possível para diminuir o estresse no trabalho é a implantação de atividades físicas nos espaços profissionais. Saiba que práticas como ginástica laboral e yoga podem melhorar a qualidade de vida e a motivação nas empresas. Esses são somente alguns exemplos. O que realmente importa é buscar soluções dentro da rotina profissional que tornem menor o nível de estresse. Então, não fique parado: evite o excesso de trabalho, relaxe por alguns instantes e não deixe se dominar pelo nervosismo. Lembre-se que a saúde, tanto física quanto mental, é o motor da vida e a força essencial para que nossas atividades sejam realizadas com sucesso.

Gilberto Wiesel - é conferencista, Administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV.  www.gilbertowiesel.com.br