Essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis aos processos adotados pela reengenharia. Esta parte do princípio de que é preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte do princípio inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar processos e estruturas organizacionais.
1. Primeiramente estabeleça o real objetivo da mudança.
Infelizmente não é pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças, sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos: enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de planejamento e implantação e provavelmente mais verba.
2. Planeje a mudança.
Agora defina especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim), onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará e quem será afetado, quanto custará.
3. Faça contato com as pessoas-chave.
Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação.Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua idéia de mudança. Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e venda-lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e recomendações dadas por eles.
4. Ouça e envolva as pessoas.
Sempre que possível e desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças. São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente. Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial, melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por sentirem que contribuíram com a mudança.
5. Promova reuniões.
Definido o plano e ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal, ou várias reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança. O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na apresentação alguns outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação. Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas presentes, que enriqueceram o seu conteúdo.
6. Implante.
Por ocasião da implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria, gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina, equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir a melhor opção.
7. Treine.
Se promover reuniões é importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados.
Por treinamento não estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser feito antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de garantir uma transição eficaz do antigo para o novo.
8. Acompanhe e oriente.
Acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança (coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.
9.Avalie.
Por avaliar, entendem-se aqui os mecanismos de controle que permitem analisar os resultados alcançados num certo período de tempo. Em se tratando de mudanças, o prazo ideal para estabelecer avaliações é a cada sete ou quinze dias. Caso haja discrepâncias entre o previsto no plano e o efetivamente realizado, a avaliação deverá mostrar isso, fornecendo subsídios que permitam redirecionar ações ou atuar mais enfaticamente em determinados setores buscando corrigir o erro. Cada ação planejada de mudança exigirá uma Folha de Acompanhamento específica para aquele caso.
Anote o nome projeto e o que será feito. Ponha o nome do Coordenador responsável pelo projeto como um todo (gestor).
Registre a data de início e término do projeto. Estabeleça as etapas, que nada mais são que as ações necessárias para a concretização do projeto. Nomeie uma pessoa responsável é pela consecução de cada etapa. Poderá eventualmente ser a mesma pessoa para todas as etapas ou diferentes pessoas – dependendo do que será feito em cada etapa -, como um gerente, um técnico ou especialista. Defina então o início e fim cada etapa; logo, a duração do projeto todo será a soma da duração de todas as etapas.
Abra também um campo para Observações, que são anotações sobre o andamento das ações, como conclusão da etapa no prazo previsto, atrasos, dificuldades, mudanças de ações etc.
10. Esteja atento às resistências.
Tanto chefes de qualquer nível hierárquico como os demais funcionários podem resistir, abertamente ou não, às mudanças. Existem muitas causas, porém todas, ou quase todas, são de origem psicológica. As principais causas são:
a. Insegurança. É o medo de trocar o certo pelo duvidoso. Ou seja, o colaborador tem receio de mudar o trabalho que ele já conhece e domina por algo novo e diferente, que poderá ameaçar tudo o que ele já conquistou. Isso se aplica em quaisquer situações, tais como mudanças de métodos de trabalho, novos processos de gerenciamento, novo local de trabalho, novo layout, novo cargo ou função a assumir, novos processos de produção, novo sistema de vendas, novo equipamento, otimização e racionalização organizacional, enxugamento de estrutura.
b. Desconforto e tensão. Ainda que a pessoa esteja devidamente treinada para a mudança, no início – e durante um certo tempo – ela poderá sentir algum desconforto, pois a novidade ainda não se incorporou ao seu pensamento e modo de agir, podendo isso ocasionar um comportamento de tensão e nervosismo.
c. Bloqueio. Não estou aqui me referindo ao bloqueio consciente e premeditado, como boicote, sabotagem ou operação tartaruga, onde a intenção é prejudicar ou mesmo invalidar uma mudança. Este aliás é um risco passível de ocorrer,se a mudança for mal planejada ou mal implantada. Neste caso deverão ser adotadas as medidas disciplinares cabíveis ao fato. Mas aqui, especificamente, estou falando do bloqueio psicológico.Ocorre quando as pessoas que sofrerão a mudança não conseguem assimilar e acompanhar a nova situação devido ao medo e tensão, mesmo que estejam empenhadas e convencidas da necessidade da modificação.
Mudanças podem gerar atritos, insatisfações profundas e desmotivação. A forma de contornar essas resistências é seguir as sugestões previamente citadas.
11.Cobre as mudanças.
A ausência da atitude de cobrança é responsável por muitos fracassos em gestão de mudanças. Realizam-se, muitas vezes, todos os passos seqüenciais, adotam-se as técnicas certas, mas, na hora de cobrar, isto é, de agir com espírito de firmeza e perseverança – além de lembrar aos envolvidos o seu comprometimento com as mudanças propostas -, tudo isso é esquecido e o entusiasmo inicial dá lugar,aos poucos, ao esmorecimento e à falta de convicção. Todos deverão estar continuamente imbuídos do espírito de mudança e cobrar, de si mesmos, os resultados.
A mudança deve ser democrática na decisão, mas autocrática na fase de implantação.
Isto é, na fase de planejamento, ouça os outros; por ocasião da implantação, use de autocracia ou a mudança não se concretizará, pelo excesso de palpites e achismos das pessoas que preconizam catástrofes ou são adeptas do afrouxamento do processo.
Isso não significa que você não possa ou não deva mudar algo que esteja dando errado durante a implantação. Faça alterações sem hesitar, se necessário. Entretanto, é importante nunca perder de vista o objetivo final, e nisso você terá de ser irredutível e manter a cadência até a última etapa.
12. Em que tipo você se enquadra ?
Grosso modo, os chefes podem ser enquadrados em três tipos básicos quanto às mudanças: o negativo, o neutro e o positivo. O gerente do tipo negativo é semelhante ao dinossauro. Como esse réptil, o gerente-dinossauro não reage aos novos estímulos do meio ambiente – perdendo sua competitividade -, não se adapta às novas circunstâncias e não tem capacidade inovadora. Ele prefere viver no passado e relembrar as grandes conquistas de outrora. A sobrevivência dele é de curto prazo e conseqüentemente acabará extinto, como o seu colega dinossauro.
O segundo tipo de gerente, o neutro, é parecido com o camaleão. Ambos têm uma certa capacidade de adaptação ao meio ambiente (o camaleão assume as mesmas cores do ambiente em que se encontra e ambos são dotados de uma certa dose de competitividade). Falta-lhes, no entanto, condições de inovação. O gerente-camaleão consegue sobreviver por algum tempo, mas, como não sabe inovar, futuramente acabará estagnado e superado na organização. O último tipo, o gerente positivo, é igual ao Homo Sapiens. Ele reage ao meio ambiente, é competitivo, adapta-se às circunstâncias quando a situação assim o exige e, acima de tudo, sabe inovar, criar e transformar. Este gerente é o que sobrevive a longo prazo nas organizações, já que adota a postura de constante autodesenvolvimento.
Se você fizer parte do time dos dinossauros, meus votos de feliz enterro. Se você for do tipo camaleão, ainda está em tempo de se curar. Porém adotar as atitudes do gerente positivo irá não apenas fazê-lo sobreviver, como também capitanear as mudanças em sua organização. A sugestão 12 é exatamente esta: seja um gerente asa-delta e sobrevoará comsegurança às tempestades provocadas pelas mudanças do mundo globalizado.
13. Cuidado com as mudanças que não são mudanças.
Muitas organizações realizam modificações acreditando serem mudanças. As modificações têm apenas caráter passageiro e restrito. As mudanças significam algo substancial, que alteram por completo não somente as rotinas mas, principalmente, os objetivos da empresa, o comportamento dos funcionários ou a forma de atuar no mercado, conforme o caso. As principais modificações camufladas de mudanças são:
a. Novos equipamentos. Muitas vezes é só isto: novo equipamento. Rotinas agilizadas, acesso rápido à informação, um melhor banco de dados, mas a forma de trabalhar e a mentalidade continuam tão tacanhas e obtusas quanto antes. O pior é que informatizam e agilizam a incompetência, podendo com isso fazer estragos muito maiores em menos tempo.
b. Troca de chefias. Faz-se um rodízio de chefias – migrando por vários setores da empresa – sob a alegação de que é preciso desenvolver nos gerentes uma visão global. Pode ser que acabe desenvolvendo neles uma visão panorâmica. E, em troca, a companhia perde em eficiência e eficácia, porque muitas vezes são necessários determinados conhecimentos técnico-gerenciais que o novo ocupante do cargo não tem e levará muito tempo para adquiri-los. O custo acaba se tornando maior do que o benefício. O rodízio gerencial traz resultados compensadores, mas é preciso saber como, quando e com quem fazê-lo, ou estará arriscando uma roleta-russa.
c. Alterações no organograma. É a pior de todas as modificações, uma verdadeira pérola de insensatez. São feitas alterações drásticas na estrutura da empresa, níveis intermediários são eliminados, pessoas despedidas ou realocadas, departamentos são enxugados, tudo para descobrir, após alguns meses,que as modificações em nada, ou pouco, influíram no rendimento da companhia. Pior ainda: o remédio quase mata o paciente em vez de curá-lo. Alterações na estrutura e no organograma de nada resolvem, se antes não forem definidos os novos objetivos e metas da organização, além de se investir na mudança de comportamento das pessoas, vale dizer, no envolvimento, reuniões e treinamento.
É por isso que tantas mudanças estruturais falham. Ocupam-se principalmente do supérfluo – do organograma e da descrição de cargos -, imaginado que só isso será suficiente para propiciar novo fôlego à organização. Esquecem, entretanto, do conteúdo: redefinição de objetivos, busca da qualidade, aumento de produtividade e maior competitividade.
E isso não se consegue mexendo apenas no organograma e na descrição de cargos.
A alteração estrutural será sempre a última das etapas, depois de ter sido definido o que fazer (objetivo). Só depois virá o como fazer, no qual um dos itens a ser trabalhado é o decantado organograma.
Por Ernesto Artur Berg - http://www.portaldomarketing.com.br/
