Você sabe como pedir aumento salarial? Confira algumas dicas

Argumentos têm de ser consistentes e profissional precisa provar que desempenho foi superior Às expectativas

Quem nunca quis pedir um aumento e não soube como? Essa é, realmente, uma situação difícil, seja para quem pede, seja para que escuta o pedido. Ambos, no entanto, precisam enxergar tudo com naturalidade. O profissional deve ter boas razões para convencer o chefe de que merece ter um salário mais alto. Já o gestor deve estar disposto a ouvir.

"A liderança analisa o desenvolvimento do profissional, os resultados alcançados na empresa através da sua atuação e como anda a sua qualificação. Atualização constante, novos cursos e participação em congressos podem ser diferenciais", aponta Mônica Veridiano, analista de recursos humanos da Global Network.

É fundamental que a situação do profissional perante a empresa seja favorável. Segundo Mônica, os objetivos traçados na contratação devem ter sido superados, não basta participar do crescimento da organização, tem que superar expectativas. "Para merecer um aumento, é preciso provar esse merecimento. Uma boa dica é pegar dados do crescimento da empresa, aumento do número de clientes, do faturamento e mostrar como o seu trabalho foi importante para estes resultados. Também é possível mostrar a evolução da sua equipe e novas ideias que você propôs e que deram certo", ressalta.

O ideal é se questionar se este é o melhor momento para fazer o pedido, para então marcar um horário para conversar pessoalmente com a chefia sobre o assunto. "Deve-se estar atento ao humor do chefe e a situação financeira da empresa, caso contrário o pedido de aumento pode se reverter para uma situação adversa. Por outro lado, o empregador deve estar preparado para responder se concederá ou não o benefício. Se a resposta for negativa é preciso ter argumentos consistentes e críticas construtivas para contribuir com o crescimento do profissional", explica.

Motivos pessoais, como 'meu custo de vida aumentou', jamais devem ser utilizados como justificativa para o pedido, já que a empresa não tem nada a ver com problemas pessoais de seus funcionários. Da mesma forma, ações que constituem obrigações profissionais devem ser excluídas da lista. "Chegar no horário, realizar tarefas de sua responsabilidade e nunca faltar ao trabalho são apenas requisitos básicos para serem vistos com bons olhos pela liderança, mas não servem como argumento para ganhar mais", considera a especialista.

Veridiano observa que se o motivo para pedir aumento foi o recebimento de propostas de outras empresas, oferecendo salários mais altos, isto deve ser esclarecido durante a conversa, mas não deve nunca ser usado como chantagem. "Caso a empresa não possa cobri-la, verifique se ela pode investir em seu crescimento profissional, através de cursos, treinamentos e MBA, por exemplo. Se considerar que o oferecido pela empresa não supre suas necessidades, então analise se não está na hora de avaliar outras oportunidades de trabalho", acrescenta.

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E-Branding: disciplina tão complexa, quanto fundamental

Dentre as principais atribuições dos estrategistas e profissionais de marketing nas empresas está a construção, preservação e valorização das marcas, tanto corporativas, como de produtos e serviços.
As marcas, por mais que possam ser intensamente trabalhadas pelas empresas, geralmente dependem de fatores e variáveis externas que costumam fugir do controle de quem as planejam ou gerenciem.
Surge da percepção do público-alvo da marca, em relação ao conjunto de atributos e experiências proporcionadas por ela – e através dela, nos mais diversos pontos de contato e interação, a definição de sua significância (que não é tangível, mas perceptível e subjetiva) e a apropriação de seu valor (que deve ser mensurado e qualificado), tanto tangível, como intangível.
Conceituadas empresas de consultoria nacionais e internacionais vêm procurando estabelecer parâmetros e modelos, suportados por metodologias específicas, com o objetivo de mensurar e avaliar tanto o valor da marca como a sua inter-relação com os resultados corporativos. Abrange-se aí o conceito de brand equity, que incorpora não somente a imagem que a marca tem para seus públicos-consumidores, mas também o valor que esta marca traz para empresa e seus acionistas.

Via de regra, as abordagens e ferramentas utilizadas para a valoração de marcas procuram estabelecer relações de causa e efeito que levam em consideração tanto aspectos tangíveis quanto intangíveis da marca e sua relação com dimensões corporativas como institucional, mercadológica, comercial e financeira.

Por exemplo, a Brand Analytics procura dar uma abordagem holística considerando itens objetivos e subjetivos, analíticos e criativos, com o objetivo de otimizar o valor da marca no tempo, incorporando questões como identidade, posicionamento, arquitetura, implementação do posicionamento e o monitoramento do valor da marca e de seu valor para o acionista.

Já a Interbrand fundamenta suas análises em um tripé seqüenciado, composto pelo financeiro (prevendo a receita auferida com a marca, custos operacionais, taxas e custo de capital para se chegar aos ganhos econômicos proporcionados), papel da marca (receita gerada exclusivamente pela marca) e força da marca, representada por um scorecard (a partir de seus impactos em variáveis como mercado, liderança, inovação, diversificação, suporte, estabilidade e proteção), para então chegar ao VPL da marca.

Já o BAV (Brand Asset Valuator), da Young & Rubicam, em parceria com a Stern Stewart, tem como foco de avaliação 4 pilares centrais, a saber: diferenciação (atributos únicos de diferenciação da marca relacionados ao prêmio de margem), relevância da marca para o consumidor (relacionado à penetração de mercado), estima (relacionado à entrega das promessas) e conhecimento profundo da marca pelo cliente (relacionado à experiência geral do cliente com a marca).

A real, porém etérea, correlação entre marcas fortes e relevantes e empresas bem posicionadas em seus respectivos mercados, é verdade indiscutível, o que não significa que ter uma marca forte e bem percebida é garantia e segurança para uma vida corporativa sadia e longeva.

De fato, quanto maior a exposição das marcas, maiores também serão os riscos e responsabilidades a serem identificados e geridos. Atualmente, esse risco de super-exposição vem se evidenciando de forma impressionante, por conta de fatores como as novas mídias e canais, a interatividade, o poder do consumidor 2.0, a concorrência e a própria dinâmica dos mercados digitais.

Claramente, a marca, como um dos mais importantes ativos intangíveis, vem sendo constantemente afetada pelas inovações e novos modelos de mídias e formas de relacionamento que surgem com o crescimento e importância obtida pelos canais digitais, móveis e convergentes. E esse processo só tem se maximizado com a explosão das mídias sociais.

Se a percepção da marca é derivada do resultado da interação entre seu público-alvo e o conjunto de atributos que ela possui e representa, então, com a massificação e o crescimento constante do uso da internet, dos ambientes sociais digitais e dos canais alternativos e instantâneos, para os mais variados fins, têm-se uma nova e ampla malha intrincada de pontos de contato, interação e modelos de experiência entre empresas, marcas e consumidores.

Neste contexto, o E-Branding surge para ser uma disciplina/plataforma convergente para as ações de marketing, comunicação e relacionamento pautadas nesses canais digitais.

É importante pontuar que uma das principais e mais impactantes mudanças que ocorreram com a inserção dos canais digitais no mix de comunicação e ações de marketing e branding das empresas tem a ver com a mudança do papel do consumidor na cadeia de valor: o consumidor, que antes era espectador e tinha poder de influência restrito nas marcas, agora é ator participativo, opinativo e transformador no processo de interação entre os consumidores com a empresa e dos consumidores entre si.

Estudos da E-Consulting apontam que existem hoje em torno de 170 milhões de blogs, estimando-se que diariamente são postadas 1,6 milhões de novas informações, muitas caracterizadas como críticas ou elogios que incidem nas próprias marcas, como efeito.

Vale lembrar que esse processo é irreversível, seja pela evolução tecnológica, seja pela integração dos mercados, seja pelo iminente domínio da geração Y, formada pelo público consumidor nascido na década de 80, hoje com idade entre 25 e 30 anos, que não conhece um mundo sem internet, e-mail, Google, Orkut, sms, Twitter, Facebook e inúmeras ferramentas e redes sociais que nascem a cada dia.

Como se sabe, esse público tem como características uma linguagem própria, a busca pela colaboração e referências na Web e valoriza menos a propaganda tradicional e seus impulsos de compra balizados pelo sentimento de pertencer a uma determinada sociedade.

Em suma, as mudanças que o meio digital trouxe às empresas e às relações de consumo são significativas e irreversíveis para as marcas, principalmente por englobarem essas novas formas, canais e formatos. As marcas líderes de hoje precisam ser adaptáveis, interativas, dinâmicas a esses novos contextos e finalidades.

O canal digital deve ser explorado e utilizado, cada vez mais, para potencializar a aproximação, compreensão e cooperação entre empresas e seus clientes, através da tangibilização das experiências da marca com seus atributos.
Fonte: www.administradores.com.br

Estratégia e Tática

Um dos primeiros usos do conceito “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (A Arte da Guerra), que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do general” (STEINER e MINER,1981), adquirindo posteriormente uma conotação voltada para a guerra, denotando “General” (estratego) – “a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho”. (MEIRELLES, 1995)
“Poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto a palavra estratégia”. FAHEY (1999)
Gosto particularmente de uma definição para o conceito: “intenção sutil e engenhosa ...” (principalmente quando não quero entrar em detalhes) por ser assertiva, sem firulas. Porém nem todas ações sutis e engenhosas são estratégicas, o que deixa a definição incompleta! O que está faltando? No dicionário, um dos significados sem conotação militar é “arte de aplicar com
eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” (Houaiss), porém considero incompleta também!

Vamos listar algumas definições (em Administração) clássicas do vocábulo:

- “Medidas que visem diretamente modificar o poderio da organização em relação à concorrência”. (Konichi Omae)

- Orientações que possibilitem melhor posicionamento da organização no ambiente.

- “Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado espaço de tempo”. Simon)

- “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. (Mintzberg)

Se analisarmos os conceitos acima notaremos um primeiro traço comum: medidas, orientações, decisões, forma de pensar no futuro, termos que no contexto das respectivas frases nos dão a idéia de “intenção” e “ação futura”.

Continuando a análise observamos a alusão à uma condição: poderio, posicionamento, comportamento (exceção à Mintzberg).

Uma terceira observação é quanto ao referencial: concorrência, ambiente, (excluindo Simon e Minzberg) sugerindo a participação de outros atores.


Decompondo o conceito:

Objeto (o quê) – intenção, ação futura.

Objetivo (para que) –obter poderio, vantagem, supremacia

Condição (como) – alterar posicionamento, comportamento

Referência (a fim de) – concorrência, ambiente externo.

A(s) estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (plano) abrangentes que num tempo futuro visam a vantagem competitiva da organização. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de desenvolver ou potencializar competências centrais (essenciais) tornando-as competências de vanguarda.

E quanto à tática? Ela assume características mais visíveis, pontuais, circunscritas à áreas específicas da organização. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Sun Tzuo). Uma das acepções do termo Tática: “método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida, relativo a arranjo, organização, alinhamento, manobra hábil”. (Houaiss)

Alguns exemplos de táticas: uma nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO), racionalização de produtos (pesquisa), modificação de portfólio (inovação), melhoria de competência (treinamento) ...

A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de medidas operacionais levadas à termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.

Imagino que o leitores tem agora, plena condição de completar a definição que iniciamos no quarto parágrafo! (a da definição sem autor, que construí – sem pretensão!).

As ações operacionais (curto prazo), as ações táticas (médio prazo) e as ações estratégicas (longo prazo) orientadas, seqüenciadas, articuladas e formalizadas compõe o conjunto de medidas que estruturam o planejamento estratégico.

Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR

 

Felicidade no trabalho é possível e está associada à qualidade de vida

Estar satisfeito com a carreira não é algo irreal, dizem especialistas. Para isso, profissional precisa equilibrar campos da vida

Colocar a felicidade como meta no campo profissional é bem comum, mas difícil na avaliação de muitos profissionais que têm sempre críticas a fazer do chefe, do ambiente, de alguns colegas e da correria. Ao contrário do que muitos pensam, contudo, ser plenamente satisfeito com a profissão é possível.

“É uma meta alcançável”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “Essa felicidade está lincada com o indivíduo”, ressalta. Para Silva, o campo profissional não está isolado e recebe interferências de outras áreas da vida, como a familiar, a financeira e a afetiva, por exemplo. “Se um lado está desequilibrado, ele afetará o outro”.

A felicidade no trabalho só se estabelecerá, na avaliação do especialista, quando o conjunto de elementos que forma a nossa vida estiver bem. Mas não precisa estar perfeito. “A questão não é ter nenhum problema, mas saber equilibrar todos os que temos”, considera a consultora de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.

Para a especialista, o profissional só alcançará a felicidade no trabalho quando ele souber priorizar a qualidade de vida. “Ele tem de tentar relacionar o bem estar dele com o da empresa”, afirma.

Se você está insatisfeito com o trabalho que tem ou, apesar de gostar do que faz e da empresa onde atua, não se sente plenamente feliz, talvez o problema não esteja mesmo no trabalho. “Às vezes, o profissional acha que está infeliz no trabalho, mas na verdade ele não está bem em outra esfera da vida”, afirma Silva. “Tudo gera impacto”, reforça.

Pensar no que incomoda hoje no trabalho pode ajudar o profissional a resolver alguns nós que impedem que ele se sinta feliz com o que faz ou onde trabalha. Ao identificar os gargalos, ele limpa seu campo de visão e começa a perceber se os problemas estavam relacionados ao seu campo de atuação.

“No trabalho, teremos problemas, enfrentaremos riscos, erraremos e trabalharemos sobre pressão. Mas isso faz parte”, considera Karla. Com isso, considerar esses fatores como motivos para uma possível infelicidade não conta, pois em qualquer lugar onde o profissional esteja ou em qualquer profissão que atue, ele vai encontrar problemas dessas naturezas.

Para se alcançar a felicidade plena no campo profissional, o ideal é aliar todos esses fatores e encará-los do modo mais natural possível. E cada profissional saberá qual a melhor forma de lidar com essas pequenas pedras diárias. Por isso, a felicidade é algo tão particular. “A felicidade está atrelada ao que o profissional quer”, considera Silva.

Os fatores da felicidade

Atingir a felicidade profissional é particular. Mas existem fatores que dão um empurrãozinho para a felicidade aparecer para qualquer um. Fazer o que gosta é o primeiro passo para conseguir alcançar a satisfação na carreira. “Se ele faz o que gosta e não apenas o que tem de fazer, se a remuneração é adequada e se o grupo de convivência é positivo, ele pode ser feliz no trabalho”, afirma Silva.

Além desses, Karla cita como fatores que contribuem para a felicidade na carreira o fato de o profissional ter desafios constantes, se sentir útil, respeitado e reconhecido por colegas e líderes. Contudo, para a especialista, ter relacionamentos respeitosos no ambiente de trabalho, ter perspectivas e segurança são os itens que mais contribuem para a satisfação profissional.

Esses fatores, porém, não são estanques, uma vez que a carreira do profissional, assim como o mercado de trabalho, está em constante mudança. “A felicidade é uma busca contínua”, avalia Karla. “O profissional precisa entender que a felicidade não existe no trabalho em si, mas nele mesmo, no equilíbrio de todos os campos de sua vida”, completa Silva.

Fonte: http://www.administradores.com.br/
Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

Aprendi.....

• Aprendi que eu não posso exigir o amor de ninguém.  
• Posso apenas dar boas razões para que gostem de mim e Ter paciência, para que a vida faça o resto.
• Aprendi que não importa o quanto certas coisas sejam importantes para mim, tem gente que não dá a mínima e eu jamais conseguirei convencê-las.
• Aprendi que posso passar anos construindo uma verdade e destruí-la em apenas alguns segundos.
• Que posso usar o meu charme por apenas 15 minutos, depois disso, preciso saber do que estou falando.
• Eu aprendi...Que posso fazer algo em um minuto e ter que responder por isso o resto da vida.
• Que por mais que se corte uma pão em fatias, esse pão continua tendo duas faces, e o mesmo vale para tudo o que cortamos em nosso caminho.
• Aprendi... Que vai demorar muito para me transformar na pessoa que quero ser, e devo ter paciência.
• Mas, aprendi também que posso ir além dos limites que eu próprio coloquei.
• Aprendi que preciso escolher entre controlar meus pensamentos ou ser controlado por eles.
• Que os heróis são pessoas que fazem o que acham que devem fazer naquele momento, independentemente do medo que sente.
• Aprendi que perdoar exige muita prática.
• Que há muita gente que gosta de mim, mas não consegue expressar isso.
• Aprendi... Que nos momentos mais difíceis, a ajuda veio justamente daquela pessoa que eu achava que iria tentar piorar as coisas.
• Aprendi que posso ficar furioso, tenho o direito de me irritar, mas não tenho o direito de ser cruel.
• Que jamais posso dizer a uma criança que seus sonhos são impossíveis, pois seria uma tragédia para o mundo se eu conseguisse convencê-la disso.
• Eu aprendi que meu melhor amigo vai me machucar de vez em quando, e que eu tenho que me acostumar com isso.
• Que não é o bastante ser perdoado pelos outros, eu preciso me perdoar primeiro.
• Aprendi que, não importa o quanto meu coração esteja sofrendo, o mundo não vai parar por causa disso.
• Eu aprendi... Que as circunstâncias de minha infância são responsáveis pelo que eu sou, mas não pelas escolhas que eu faço quando adulto;
• Aprendi que numa briga preciso escolher de que lado eu estou, mesmo quando não quero me envolver.
• Que, quando duas pessoas discutem, não significa que elas se odeiem; e quando duas pessoas não discutem não significa que elas se amem.
• Aprendi que por mais que eu queira proteger os meus filhos, eles vão se machucar e eu também. Isso faz parte da vida.
• Aprendi que a minha existência pode mudar para sempre, em poucas horas, por causa de gente que eu nunca vi antes.
• Aprendi também que diplomas na parede não me fazem mais respeitável ou mais sábio.
• Aprendi que as palavras de amor perdem o sentido, quando usadas sem critério.
• E que amigos não são apenas para guardar no fundo do peito, mas para mostrar que são amigos.
• Aprendi que certas pessoas vão embora da nossa vida de qualquer maneira, mesmo que desejemos retê-las para sempre.
• Aprendi, afinal, que é difícil traçar uma linha entre ser gentil, não ferir as pessoas, e saber lutar pelas coisas em que acredito.

William Shakespeare

 

O que é valorizado fora do currículo?

Especialistas em Recursos Humanos e gestores de grandes empresas falam sobre quais atividades extracurriculares podem influenciar na escolha de um candidato em processos seletivos.

Muito se fala do que é preciso ter no currículo para obter um diferencial ao concorrer uma vaga - dominar outro idioma, fazer uma pós-graduação, realizar cursos, experiência em estágio – mas, será que isso é o suficiente para sobrepor um candidato dos demais concorrentes? Tom Peters, considerado um dos mais renomados especialistas corporativos do mundo e avaliado como o "guru dos gurus" pela revista Fortune e "superguru" pela The Economist, relata que o perfil de contratação dos profissionais pelas empresas vem se alterando com o passar do tempo.

Na opinião de Peters, estamos entrando em uma nova era voltada para o relacionamento. "O profissional do futuro não deve ter apenas um MBA e ser um cara limitadamente de resultados. É preciso ter algo peculiar, voltado para o social, por exemplo, mas que agregue novos valores para a empresa". Nesses casos, algumas informações adicionais que não estão no currículo, podem ser determinantes na escolha do candidato na hora da entrevista.

Há quem concorde com esse pensamento e aqueles que discordam. Por isso, consultamos especialistas em Recursos Humanos e diretores de recrutamento de grandes empresas no Brasil. Eles falam sobre o que valorizam nos profissionais na hora de contratar que não necessariamente está exposto no currículo, mas pode ser decisivo na escolha de um candidato.

• Telma Rodrigues, Diretora de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza (Gigante rede do varejo no Brasil fundada há mais de 50 anos)

"Nos processos seletivos do Magazine Luiza, sempre procuramos aliar a formação acadêmica e experiência aos aspectos comportamentais e aos valores do candidato, sem privilegiar este ou aquele critério. Um profissional de sucesso, no nosso entender, é aquele que apresenta uma formação acadêmica consistente (Graduação, Pós-Graduação, MBA, etc), mas que também tenha valores sólidos, principalmente aos ligados à ética, que saiba trabalhar em equipe e tenha um profundo respeito pelas pessoas".

• Rodrigo Pacca, Gerente de Recrutamento e Seleção da Ambev  (Empresa de bebidas da América Latina, sendo a 5ª maior do mundo)

"Sem dúvida, uma vivência internacional é sempre desejável. Mas nem toda experiência no exterior chega a ser um diferencial significativo para a carreira. É importante que essa experiência esteja ligada a algo fora do lugar comum e que possa de fato agregar à sua vida profissional. Pode ser um curso em uma área específica ou um projeto social, por exemplo. Participar de atividades de cunho social, aliás, também é muito desejável, seja em programas de voluntariado ou outros tipos, mas que tenha impacto na comunidade e ajude as pessoas".

• Marcelo Abrileri, Presidente e Sócio-Fundador da Curriculum (Empresa voltada para soluções de recolocação profissional online)

"Em muitos casos o diferencial competitivo não está mais na formação ou mesmo nos cursos de graduação, pós e MBA. Hoje as empresas precisam de muito mais do que apenas profissionais formados ou com algum conhecimento. Elas precisam de profissionais capazes de ofertar várias outras competências importantes simultaneamente, sendo que a formação é apenas uma delas. Essas competências estão relacionadas ao conhecimento e facilidade de aprender com os outros; aos valores morais e éticos; ao comportamento no trabalho; e às capacidades diversas como criatividade e comunicação."

• Izabel Azevedo, Gerente de Recursos Humanos da Nestlé Brasil (Uma das maiores empresas mundiais no ramo de alimentos e nutrição)

"Procuramos profissionais que, além dos requisitos básicos para uma determinada posição, tenham competências de liderança e relacionamento para contribuir com o alcance dos resultados e também com um bom clima organizacional. Na Nestlé, tão importante quanto atingir os resultados é a forma como eles são alcançados. Valorizamos o trabalho em equipe, a iniciativa e a integridade dos colaboradores. Também é um diferencial a preocupação com a sustentabilidade e a responsabilidade social".

• Marcelo Cuellar - Gerente da Divisão de Recursos Humanos da Michael Page International Brasil  (Player mundial em recrutamento especializado de candidatos em middle e top management)

"As atividades extracurriculares serão consideradas importantes em um processo seletivo se levarem o profissional a desenvolver novas competências e habilidades que serão importantes para o crescimento e sustentação da organização no curto, médio e longo prazo. Um blog também pode ser considerado uma atividade interessante, que poderá ou não estar ligada à atuação corporativa do profissional".

Por Fábio Bandeira de Mello, Revista Administradores

Executivos valorizam qualidade de vida

Conseguir equilibrar melhor o tempo entre família, lazer e trabalho é o maior desejo dos executivos brasileiros. Essa é a principal conclusão de um estudo realizado pela Mariaca - Lee Hetch Harrisson, consultoria especializada em transição de carreira.

O item, chamado de estilo de vida, foi considerado o mais importante em uma lista de dez valores por cerca de 35% dos 303 gerentes, diretores e presidentes de grandes empresas que participaram do estudo. Em segundo lugar, com menos da metade dos votos, vem o desafio, seguido de liderança, com 13%. Completam a lista, em ordem descrescente, riqueza, autonomia, segurança financeira, relacionamento, serviço, especialização técnica e poder.

De acordo com Lúcia Costa, sócia-diretora da Mariaca, o estilo de vida mais equilibrado assumiu o topo da lista por ter entrado no foco de três grupos distintos: o das mulheres, que sempre deu atenção ao assunto e levou isso para a cúpula das organizações conforme ganhou força no mercado de trabalho; o dos homens, que cada vez mais tem se dedicado em conseguir tempo livre de qualidade; e o dos jovens, que entram hoje no mundo corporativo com essa preocupação.

"Os profissionais não estão mais dispostos a investir toda a sua energia apenas na carreira. A nova geração, por exemplo, tem obrigado as empresas a adotar horários flexíveis, benefícios e programas que visam melhorias na qualidade de vida", afirma. Prova disso é que o estilo de vida foi eleito o item mais importante por 72% dos executivos que estão entre 26 e 35 anos.

Tão cobiçado historicamente pelos homens de negócios, o poder é o quesito menos importante na vida de um executivo hoje, segundo o estudo. Para Lúcia, isso se explica pelo fato de as empresas estarem implementando estruturas organizacionais cada vez mais horizontais e menos hierárquicas. "Atualmente as companhias deixaram de ser engessadas e não copiam mais o modelo militar de promoção. Com relações matriciais mais próximas e líderes nomeados para projetos específicos, o poder passou a ser compartilhado."

Uma surpresa entre os itens menos valorizados, de acordo com Lúcia, foi a riqueza. Na opinião da sócia-diretora, os executivos mais seniores já atingiram um patamar financeiro confortável e atualmente dão prioridade a outros fatores, como novos desafios.

Os mais jovens, por sua vez, se preocupam mais com esse valor, mas ainda assim ele não figura entre os principais desejos da chamada geração Y. "Isso mostra que as empresas correm sérios riscos caso usem apenas a remuneração e os bônus em dinheiro como ferramentas para reter, motivar e recompensar seus talentos", afirma Lúcia.

Fonte: Jornal Valor Econômico - Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

O efeito colateral da competência

As organizações estão em busca de pessoas competentes para seus quadros, mas nem sempre conseguem lidar com elas

Dias atrás, numa conversa informal, escutei a história, em primeira mão, de um profissional que acabara de ser demitido graças à sua competência e aos ótimos resultados alcançados até então. É justo que você pense: "este profissional deve ter cometido algum deslize e agora está querendo apenas posar de injustiçado!" Infelizmente, não é o caso.

Há dois anos, ele atuava na empresa que o desligou e seus números foram muito melhores e consistentes do que os esperados pela organização. Porém, depois de algum tempo, profissionais de uma outra companhia do grupo no qual atua "pediram sua cabeça", pois a performance obtida por ele estava atrapalhando o alcance dos resultados daquela. Como era a parte mais frágil desta relação, acabou pagando o pato.

Não é a primeira vez que isto ocorre e nem será a última. Profissionais muito competentes angariam adversários em diferentes ambientes organizacionais, pois mexem com o status quo. Fazem com que muita gente tenha de encontrar explicações para seu desempenho pífio e isto é particularmente complicado se estes não possuem condições de fazer mais e/ou melhor do que aqueles.

O deslize cometido pelo profissional em questão também é o mesmo de muitas outras pessoas: acreditar que apenas o alcance de resultados é suficiente para se manter numa posição de destaque frente aos demais e, especialmente, privilegiado pelos altos executivos ou sócios do negócio.

Há um bom tempo, já não basta ser competente tecnicamente. Também é imprescindível que a pessoa consiga manter equilibradas as relações que o sustentam dentro da companhia. Para ser mais claro, é preciso avaliar quais brigas podem ser assumidas e aquelas a serem evitadas, pois adversários internos geram custos futuros para quem pretende continuar no mesmo lugar.

Não estou afirmando com isto que o profissional deva fugir dos conflitos, mas sim ter a consciência de que seu sucesso depende – e muito – de como ele consegue administrá-los. Afinal de contas, o adversário de um projeto atual pode ser o financiador do plano seguinte e, portanto, deixar as portas abertas acaba sendo uma atitude sensata.

Construir alianças estratégicas na companhia, grupo empresarial ou mercado é mais do que apenas fazer conchavos ou tentar agradar a todos. Trata-se da capacidade de compreender a cultura do local em que trabalha e saber se posicionar, isto é, avaliar os momentos no qual se deve avançar e aqueles que requerem recuos momentâneos.

O lado bom desta história é que o profissional demitido rapidamente conseguirá se recolocar no mercado por gozar de um alto grau de empregabilidade. Já a empresa poderá repetir outras vezes o movimento de dilapidar os talentos que lutam por ela, mas são incompreendidos.

As organizações estão em busca de pessoas competentes para seus quadros, mas nem sempre conseguem lidar com elas. Ao privilegiar a mediocridade e desestimular os conflitos que a transformariam, não percebem que expurgam – involuntariamente ou por decisão própria – justamente aqueles que poderiam garantir a elas um amanhã promissor.

Cuidado para que isto também não ocorra em sua companhia!

Wellington Moreira - palestrante e consultor empresarial (wellington@caputconsultoria.com.br)