QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

sábado, 31 de julho de 2010

Transforme-se em um líder referência

Veja as características indispensáveis para uma liderança de sucesso e o novo perfil desse profissional.
Carisma e inteligência são qualidades frequentemente associadas ao perfil de grandes líderes. Segundo o senso comum, quem não dispõe desses atributos tende a se sair mal nos cargos de comando.
 Nos últimos anos, porém, os gestores de pessoas e responsáveis pelos processos de recrutamento passaram a elencar outras qualidades tão desejáveis quanto estas nos profissionais que contratam para ocupar cargos de gerência e até de direção.
 Mais do que "senso de autoridade", o mercado de hoje valoriza o profissional flexível, que se adapta às características do grupo e, dessa forma, evita choques desnecessários. Em vez de se impor o tempo todo, ele conquista o apreço dos colegas, desperta o desejo de cooperação e fortalece a unidade da equipe.
 Também está claro que não adianta o líder ter um altíssimo quociente de inteligência e não ser capaz de interagir com o restante do time. Mais do que uma mente brilhante, ele precisa ter a chamada "inteligência emocional", imprescindível para a construção de bons relacionamentos.
 Diante dessa nova abordagem, deixa de fazer sentido o delineamento de um único "perfil de liderança" – o que se busca, na realidade, é a pessoa certa para estar à frente de cada grupo, com suas peculiaridades e natureza específica.
Mas, se não é um conjunto de características específicas, o que, afinal, torna uma pessoa talhada para a liderança?
Estudos conduzidos pelo professor Glenn Rowe, da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), indicam que líderes eficazes são indivíduos que, por um lado, personificam as características do grupo, e, por outro, têm qualidades que os diferenciam positivamente de seus pares. Em outras palavras, é importante que um líder tenha afinidades que lhe permitam criar uma espécie de sinergia com a equipe, pois essa empatia profunda se traduzirá em cumplicidade, companheirismo e, consequentemente, em trabalhos executados com mais entusiasmo e eficiência. Por outro lado, o líder eficaz deve ter talentos que o façam merecer sua posição de destaque – e estes devem ser muito bem evidenciados, para que não passem despercebidos por aqueles que estão sob seu comando.

Marcelo Gonçalves - sócio-diretor da BDO, quinta maior rede do mundo em auditoria, tributos e advisory services.

terça-feira, 27 de julho de 2010

O estilo gerencial do Administrador

Toda profissão tem um estilo gerencial próprio. Ela depende das necessidades da profissão e de seus valores. Muitos engenheiros, por exemplo, são perfeccionistas. Perfeccionismo é uma necessidade, ou um valor que muitos engenheiros possuem. O trabalho tem que ser bem feito, custe o que custar.
Por outro lado, advogados são detalhistas. São capazes de gastar horas em uma cláusula de contrato que provavelmente nunca será necessária. O trabalho é demorado, mas quando pronto o contrato cobrirá todos os detalhes e todas as incertezas do futuro. É isto que define um contrato bem feito.
Ambas as profissões administram suas vidas sob estilos gerenciais diferentes, definidos pelos seus valores e necessidades. Por isto, todas as profissões entram em conflito com a profissão do administrador. Elas acham, incorretamente, que o estilo gerencial do administrador é conflitante ou então desnecessário.
Por isto, tantas profissões, empresários e governadores não valorizam o administrador, porque não acham que nosso estilo administrativo seja superior, muito pelo contrário, "vocês não entendem nada de engenharia e advocacia". Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o estilo gerencial do administrador, e eles provavelmente também usariam um único adjetivo.
Provavelmente nos definiriam de "imediatistas", preocupados com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas que não param de escrever no New York Times. Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para "ontem", vivem dizendo que "o ótimo é o inimigo do bom", que precisamos mais de "acabativa" e não de iniciativa.
A maioria dos administradores, infelizmente, não consegue provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz. Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são valorizados. Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar. Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração adotados pelas nossas Faculdades de Administração. Uma tristeza!
Vou apresentar uma das funções básicas do administrador, e que define em linhas gerais o seu estilo, e que surpreendentemente muitos administradores sequer ouviram falar nas grandes escolas de Administração como FGV, Insper, Ibmec e USP. Basicamente, a função do administrador é não permitir que problemas se acumulem.
Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa. E, esta cooperação gera inúmeros problemas que se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros envolvidos na empresa. Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa mais importante para o bom andamento de toda família, empresa e nação.
Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábricas de alfinetes, como observou na época Adam Smith, de fato não havia muitos problemas "acumulados", e nem havia necessidade para se contratar administradores. Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado, não pela "Mão Visível" do administrador, como apontaria 200 anos depois seu livro com este mesmo título Alfred Chandler.
Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela demanda crescente de profissionais em administração. Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida. Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simplesmente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.
Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento, qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc. Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país pensam.
Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é suficiente. Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos formadores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não compreendem. Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os dados que gostaríamos de ter. O Brasil é um país atrasado porque estamos eternamente acumulando problemas.
É tão óbvio esta constatação que espanta que nossa opinião pública, nossos intelectuais e professores de história nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira. Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que somente uma ampla reforma resolverá o problema.
Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil, porque são geridas por profissões que não percebem que problemas não podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum, as abate. Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas quebram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de um estilo gerencial apropriado.
Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do administrador é superior ao do engenheiro, do advogado ou do economista. Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos administradores, à toa. Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém.
Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, economista e político que possa se sentir ameaçado, que o estilo do administrador não é superior. Ele é simplesmente necessário.
Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem simplesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é superior. Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfeccionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.
Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus estilos individuais. Engenheiros, advogados e economistas precisam entender que seus estilos gerenciais são superiores e apropriados, quando se trabalha sozinho, mas quando se trabalha em grupo é necessário conciliar.
Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atrapalha os outros, imaginem um problema que não foi solucionado por anos a fio. Quando vejo acusarem administradores e empresários de "imediatistas", que pensamos somente no curto prazo, percebo que estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.
Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça e inúmeros problemas, converse mais com um administrador. Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapidamente do que você vem fazendo até hoje.

Fonte: Stephen Kanitz /www.administradores.com

segunda-feira, 26 de julho de 2010

Sem escapatória: nenhuma empresa consegue fugir das redes sociais

Especialista afirma que todas as empresas estão nas redes sociais, diretamente ou indiretamente, por tanto, monitorar informações é fundamental. Entenda!

Grandes estudiosos sobre marketing no mundo já destacaram ou destacam a importância de inserir a empresa nas redes de relacionamentos existentes, principalmente, nas redes sociais pela internet. Essa corrente, chamada web 2.0, ganhou ainda mais força depois do sucesso de sites como Orkut, Facebook e Twitter. 
Uma recente pesquisa inédita feita pelo Ibope apontou que cerca de 87% dos internautas brasileiros utilizam pelo menos uma rede social. Nesse contexto, uma das principais justificativas para a inclusão das empresas nas redes sociais é a interação direta com os clientes, sabendo assim, se o produto oferecido está sendo bem aceito ou não pelo consumidor. Dessa forma, é possível adaptar as melhores estratégias no negócio para atender o público-alvo com mais qualidade e eficiência. 

Só que muitas empresas ainda fogem desse tipo interação e preferem não criar contas nesses sites para evitar uma exposição errada ou alguma informação que possa prejudicar a imagem da empresa. Mas, de acordo com o especialista em WEB 2.0 Roberto Sirotsky, diretor de Novos Negócios da 3YZ, essas organizações esquecem que a internet é dinâmica e altamente interativa, por isso, ninguém fica de fora das redes sociais. 

"Muitas vezes, essas organizações acreditam que ao não criarem um perfil nas redes sociais conseguem manter-se fora deste mundo virtual. Entretanto, todas as empresas e marcas estão presentes nas novas mídias, seja com perfil próprio ou por meio de comentários de consumidores", destaca Sirotsky. 
Monitorar
Já que estar nas redes sociais é uma realidade, direta ou indiretamente, monitorar as informações sobre a empresa se tornou imprescindível. "Atualmente, muito mais importante do que estar inserido nesses canais é monitorar o que é dito a respeito de determinada marca ou empresa para ter o embasamento necessário para definir a estratégia de atuação nas redes sociais", declara Roberto Sirotsky. 
De acordo com o especialista, diversas empresas e marqueteiro do ambiente virtual já entenderam a importância do monitoramento nessas redes para o uso comercial. "Com o monitoramento, as empresas podem acompanhar o que o seu público-alvo está elogiando ou reclamando. E com a análise destas informações evitarem uma crise ou se aproximar do seu cliente", diz o executivo. 
Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

quarta-feira, 21 de julho de 2010

Sustentabilidade ou o fim do negócio

Quando a maioria das pessoas vêem a palavra "recursos", pensam imediatamente nos recursos naturais. Mas para prosperar as empresas precisam, na verdade, de três tipos de recursos: o ambiental (por exemplo, recursos naturais), social (incluindo funcionários, clientes e boa vontade da sociedade em geral) e econômico (dinheiro).
Na verdade, esses três fatores incluem uma definição comum de sustentabilidade empresarial: aumentar a rentabilidade a curto e longo prazo se utilizando de uma gestão holística dos riscos econômicos, sociais e ambientais e as oportunidades.
Esta definição é importante, tanto em tempos de recessão quanto de crescimento econômico, porque os principais impulsionadores da sustentabilidade não se alteram. Os três fatores têm sido o propulsor do sucesso nos negócios desde que a humanidade passou a se empenhar em empreendimentos empresariais.
Embora a sustentabilidade possa parecer contrária à doutrina de maximização do lucro da gestão de uma empresa, este conceito de criação de processos de negócios sustentáveis é cada vez mais visto como uma chave para o sucesso a longo prazo.
As empresas podem trabalhar em direção à sustentabilidade de muitas maneiras, mas para serem verdadeiramente eficazes, as iniciativas de sustentabilidade não podem ficar isoladas. Elas devem transformar a organização como um todo. Isso requer esforços individuais e coordenados de diversos segmentos da sociedade.
Ao incorporar a sustentabilidade como parte integrante da estratégia corporativa, é imperativo ter uma visão clara de negócio em um nível que seja muito superior a simplesmente cumprir com os regulamentos. Se você está embarcando em um novo plano de sustentabilidade ou mesmo fazendo ajustes em planos que já estão em seguimento, os quatro passos a seguir podem ajudá-lo a obter maiores impactos a partir de seus esforços:
1. Avalie o seu plano de organização e como você pode incorporar a sustentabilidade de uma forma estratégica e holística.
2. Meça suas atividades empresariais. Defina uma linha base de suas atividades atuais para que você saiba quando e onde você está melhorando.
3. Tome atitude. Ponha seu plano em prática e avalie cada passo do caminho. Isto inclui o envolvimento dos trabalhadores em programas de engajamento que façam deles parte do esforço.
4. Monitorar e ajustar seu plano constantemente. Aprenda com sua experiência e procure meios adicionais para alcançar a sustentabilidade em toda a sua organização e ecossistema.
CFA, 21/07/2010 Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)

terça-feira, 20 de julho de 2010

Pensamento do Dia

"Antes de começar, é preciso um plano, e depois de planejar, é preciso execução imediata."

Sêneca

segunda-feira, 19 de julho de 2010

Logística : Supply Chain Management

 É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite...
É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Algumas considerações
Em qualquer sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde são produzidos e o local de consumo.
Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família satisfaz suas próprias necessidades domésticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econômica.
Trocas acontecem quando existe uma discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os produtos necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que alguém precisa, tem-se a base para as trocas.
Canais se desenvolvem quando muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores.
O alinhamento das empresas que trazem produtos ou serviços ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos - supply chain. E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considerável confusão exista sobre o que na realidade ele significa é o Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento).
Muitas pessoas usam o termo como um substituto ou sinônimo para Logística. No entanto, a definição de Supply Chain Management é mais ampla do que o de Logística.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence – University of North Caroline, 1994, SCM é a integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os consumidores.
Um número de importantes diferenças existe entre esta definição de SCM e a definição de Logística do CLM (Council of Logistic Management) – “Logística é o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente”.

Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas.
A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqüentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possíveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanças.
Para reforçar o entendimento do que é SCM e o que é Logística, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o “supply chain um termo que considera uma seqüência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem até a casa do consumidor” e, que a “Logística é o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material, estoques e a informação inerente a tudo isto”. Em síntese o autor resume que “a Logística é a integração de todas estas partes de uma maneira seqüenciada, é algo que envolve a operação e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) é uma estratégia, uma parte maior do negócio”.
E o que seria logística? Logística é a ciência de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condições estabelecidas e com o mínimo custo.

Fonte: Portal da Administração

quinta-feira, 15 de julho de 2010

25 dicas para se dar bem na carreira

Quem pensa que contatar pessoas somente em redes sociais ou distribuir cartões corporativos são garantias para um bom networking, está enganado!
Veja dicas para um networking de qualidade.
Você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking? Foi exatamente o que apontou o estudo feito pela Right Management, consultoria organizacional especializada em gestão de talentos e carreira. O estudo revelou que manter uma rede de relacionamento pode fazer a diferença no momento de realizar novos negócios e, principalmente, procurar um emprego.
A justificativa para isso se deve a confiança que uma indicação proporciona para alguma determinada oportunidade. A crescente necessidade das empresas em acertar na escolha dos profissionais que vão integrar suas equipes facilita as indicações, pois, quando um profissional vem indicado, ganha, de certa forma, a "chancela" de outro profissional sobre sua capacidade.
Mas, embora muito se fale sobre networking é comum encontrar pessoas que não sabem exatamente como por em prática o seu, ou como exatamente funciona isso.
Segundo Carmem Velloso, consultora de gestão de carreiras da Right Management, "o networking se traduz na troca de informações que podem acontecer em qualquer ambiente, seja no trabalho, no curso de idiomas ou em uma roda de amigos".
Para a jornalista e especialista em marketing Clarice Pereira, da LINK Portal da Comunicação é importante que essa troca de informações aconteça de maneira informal e a pessoa esteja disposta tanto a "doar" quanto a "receber". "Converse, troque ideias, se apresente, explique os seus objetivos e tenha certeza que a pessoa que está recebendo as informações compreendeu seus objetivos e a sua atuação profissional" explica Clarisse.
Cultivar o Networking
Uma dica apontada pela consultora da Right, Carmem Velloso, é dar continuidade ao relacionamento após a troca de informações. Cultivar o networking, ainda que o profissional esteja empregado, é uma alternativa para estar bem informado, além de transmitir suas reais habilidades para outras pessoas, assim como seus interesses.
Mesmo com a correria do dia a dia e o acumulo de tarefas, os profissionais acabaram criando novos hábitos para a troca de informações. A internet pode ser um meio de contato com novas pessoas, as redes sociais provam isso. Porém, se achar que adicionar simplesmente contatos sem nenhum critério aumenta seu poder de relacionar-se no mundo analógico, você pode sofrer alguma decepção.
Por isso, é importante que o profissional não negligencie os encontros pessoais. "Usar a tecnologia e a disseminação das redes sociais é importante sem dúvida, mas o contato presencial continua sendo a melhor maneira de aplicar o networking. Reserve um horário para rever àquela pessoa que não encontra há algum tempo" aconselha Carmem Velloso.
A especialista Clarisse Pereira revela também que não é de bom grado procurar as pessoas apenas quando precisa de um favor. "Ao invés de passar uma imagem positiva, a atitude pode causar uma impressão contrária", avalia. "Ganhar a confiança do outro leva tempo e investimento pessoal", acredita. Por isso fica difícil cultivar um relacionamento verdadeiro com centenas e milhares de pessoas simultaneamente. Nesses casos, as relações serão superficiais e no momento necessário, esses contatos não se motivarão por sua causa.
Quantidade não é qualidade
Vale lembrar que quantidade não é sinônimo de qualidade e este conceito pode ser aplicado aos sites de relacionamento. Segundo Carmem Velloso, na lista de contatos deve constar pessoas com as quais exista uma relação de troca de informação. "Construa boas histórias com as pessoas, essa é a melhor receita para gerar boas memórias sobre você.", afirma à executiva.
Reuniões, palestras, cursos, eventos, conferências, atividades de lazer, entre outras formas de aproximação, são algumas formas para se construir relacionamentos duradouros.
Vejam dicas das duas consultoras para construir um networking adequado e se dar bem na carreira:
1) Estabeleça um link de relacionamento (um assunto em comum) com o outro contato;
2) Cuide para ser uma pessoa interessante. Isso inclui ler, ir ao teatro, cinema, estar bem-informada, etc.
3) Tenha em mente quais são as suas habilidades e competências;
4) Planeje antes de fazer o contato e o faça de maneira personalizada;
5) Conduza a conversa;
6) Saiba se expressar e seja claro para garantir que a pessoa esteja recebendo a informação corretamente.
7) Certifique-se de que a pessoa entendeu as suas intenções;
8) Seja você mesmo;
9) Partilhe idéias e convide o interlocutor para opinar sobre elas;
10) No primeiro contato por telefone, pergunte da disponibilidade do ouvinte em falar com você naquele momento. Caso a pessoa esteja ocupada, ligue novamente. Há pessoas que esquecem de retornar a ligação;
11) Mantenha o canal aberto para novos contatos;
12) No caso da busca por uma oportunidade de trabalho, tenha controle das pessoas com quem conversou; quando e o que foi dito;
13) Cuide da história que você está construindo;
14) Mantenha atualizada sua rede de contatos;
15) Planejar é fundamental;
16) Saiba quais os eventos que acontecem sobre o tema, e se possível, esteja presente;
17) Estude o assunto para não cometer gafes;
18) Não fale mal dos outros;
19) Quando abordar uma determinado assunto, seja claro e natural;
20) No caso de precisar de um favor, perceba se a pessoa entendeu suas intenções;
21) Marque presença junto à sua rede de relacionamentos;
22) Avalie se o novo contato vai lhe acrescentar algo, lembre-se que a relação é de troca;
23) Tenha à mão seus cartões pessoais;
24) Entenda um pouco de tudo e não se restrinja apenas à sua área profissional;
25) A sua dica!

Por: Redação Administradores, www.administradores.com.br

quarta-feira, 14 de julho de 2010

Gestão - Lições gerenciais de um Dunga

O que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações?
Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz?
Veja aqui! Perdemos a Copa da África do Sul. Nosso senso patriótico e ufanista vai do céu ao inferno no tempo de duração do jogo. Voltamos ao mundo de onde acreditamos ter saído por alguns breves momentos: o mundo corporativo. Mais calmos, analisamos o que, para nós, foi um despencar das ações do Brasil na bolsa futebolística mundial. Mas o que o fracasso da seleção comandada por Dunga tem a ver com as organizações? Que lições podemos tirar deste filme com final pouco feliz?
Objetiva e sucintamente, como deve ser toda análise, abordaremos os pontos que fazem de Dunga, mais um gestor à moda Brasil.
1- Dunga - Virou as costas para a opinião de um país inteiro. Dunga compôs um time, não uma seleção como outras que lá estavam. O mercado consumidor formado por expectadores, jornalistas, torcedores e peladeiros esforçaram-se em tentar mostrar isso ao supremo gestor. Assim como em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Num mercado competitivo, a concorrência se inova a cada minuto. Ganha credibilidade quem faz, se expõe e investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado. Dunga convocou e pôs em campo produtos/jogadores de qualidade – assim entendida pelo mercado – duvidosa. Não eram produtos que encabeçariam a lista dos top of mind de qualquer brasileiro; eram sim, os que ele, Dunga, gostava mais.
2- Comportamentos táticos que ferem a nossa natureza – O Brasil não jogou como Brasil, a seleção brasileira perdeu identidade; teve seu DNA alterado, isto é, assumiu uma identidade que não era dela. Uma seleção que a história mundial reconhece como que joga avançada, que ataca, que objetiva o gol parece ter perdido o foco. Jogar bonito e fazer gols sempre estiveram associados ao futebol brasileiro; vencer era consequência. Isso funciona como uma empresa que nasce e cresce com o DNA dos seus idealizadores, focada na satisfação do cliente e que, como num toque de mágica – e das ruins – passa a ter foco no produto. Abandona tudo o que a fez adorada pelo mercado e, remando contra a corrente, preocupa-se mais com preço do que com valor. O Brasil esqueceu o futebol ofensivo. Os fins pretensamente justificariam os meios: o resultado a qualquer preço, toques para o lado falta de pró-atividade e improviso dos jogadores que sempre venderam talento e criatividade para o mundo.
3- A marca Brasil – Vitoriosa, invejável e intocável. O Brasil é penta! O certificado de qualidade da seleção brasileira de futebol é tão forte quanto de uma grande multinacional. Tivemos produtos como Garrincha, Nilton Santos, Vavá, Zico, Pelé. Este último, descontinuado como os outros citados é, no futebol, mais do que a Coca-Cola como refrigerante. Dunga não soube explorar bem o poder do branding que, dentre outras coisas, serve até para inibir a concorrência. Na verdade, a descaracterização da marca, traduzida pela relação de produtos que apresentou, gerou efeito contrário. Submetidos a um esquema tático difuso, a marca Brasil passou a ser vista pelos concorrentes como algo a ser humilhado, um Golias, agora fraco. Quantas não são as empresas cujas marcas, ainda de pouco valor percebido, aproveitam-se dos espaços deixados pelas maiores e mais fortes. Num mercado competitivo e globalizado, qualquer empresa, de qualquer nacionalidade pode explorar a demanda fomentada pela líder e se beneficiar com isto; principalmente quando a líder, fragilizada pelas falhas que lhes percebem os tradicionais consumidores, deixa satisfazê-los.
4- Pressão da função – Dunga era um gerente. Você conhece algum gerente que não trabalhe sob pressão? Muitos, assim como ele, se veem obrigados a suportar também altas doses de tensão. Há quem diga que o gerente de uma grande empresa sofre o “efeito-sanduiche”, pressão de cima (diretores, acionistas) e de baixo (linha de frente, subordinados). Isso nos parece lógico. No caso do nosso técnico, Dunga não se mostrou suficientemente preparado para atingir as metas que lhe foram estabelecidas para venda e participação de mercado do produto Brasil. Mostrou falta de inteligência emocional, incomodou-se com a pressão e com a tensão inerentes ao cargo, xingou, debochou de quem poderia ampará-lo - a mídia e, ainda pior, atestou sua incompetência para diretores e acionistas (FIFA, CBF e povo brasileiro). Bem, pelo menos diretores são menos temidos que a mídia. Dunga ficou sem palavras quando tentou justificar sua opção por outros produtos que não os reclamados pelo mercado consumidor: Neymares, Gansos e Ronaldinhos Gaúchos, por exemplo. Todos os antecessores foram submetidos a igual ou pior pressão e souberam lidar melhor com ela.
5- Venceu – A Copa América, a Copa das Confederações e a Sul-Americana. Mesmo com DNA alterado, sem brilhantismo e esquema tático convincente, teve bons resultados. Isso acontece quando os produtos são testados em mercados menos competitivos, menos exigentes. Sem muita margem e sem gordura, bateram as metas propostas pelos acionistas. Venceram! Todos têm motivos para ficarem felizes, mas não eufóricos! Os bons resultados obtidos em maus mercados criam falsas ilusões de que igual sucesso acontecerá em outras praças. Exatamente esta falácia credenciou a arrogância do gerente em manter uma equipe medíocre, sem os melhores, mas com os mais “fiéis”. Dunga bateu metas trimestrais nos mercados em que era líder, mas não foi capaz de crescer no trimestre pico da sazonalidade; no momento mais importante para construção do seu resultado anual de vendas (a Copa). Iludido, ficou bem abaixo do esperava – ainda bem que o staff já não contava mesmo com bônus e participação nos lucros, pois não vieram.
6- Arrogância – Dunga, pela pouca experiência como gestor, sequer deve saber o que são cenários alternativos; não estava preparado para a situação contingencial em que se viu, mas todo gerente em início de carreira deve ter humildade para contratar ou ser assessorado por profissionais melhores do que ele. Mas o gerente Dunga queria ser único – até mesmo porque a assessoria de que dispunha era quase nula. Talvez tivesse receio de que outro gestor, mais competente, questionasse a relação passional que estabelecera com seus produtos. Quis fazer da fidelidade dos jogadores, obtida em agradecimento ao seu paternalismo incondicional, o seu grande trunfo – como na máfia. “Vamos nos blindar do que o mercado quer, do que os acionistas querem, do que os clientes buscam”. Unidos contra tudo e contra todos, mais difícil fica identificar os incompetentes. Associações vis e falsas amizades completam a proteção. Pessoas cujos telhados são de vidro têm sempre alguma coisa a dizer em favor dos potenciais chantagistas. Há gestores que sabidamente incompetentes permanecem em seus cargos. Frequentam a casa do diretor, almoçam com ele e, nas viagens de negócios, são os primeiros a ser convocados. Situações assim podem até demorar, mas não duram para sempre: o incompetente tende a se enforcar com a corda tecida por ele mesmo ... ou não? Que o digam Kleberson, Josué, Gilberto e Felipe Melo.
7- Outro modelo de jogo – Vendo que os resultados trimestrais não se repetiriam, Dunga deveria ter partido para a execução de um plano alternativo que, decerto, já teria sido hipótese aventada por qualquer gerente pouco mais competente. Dunga foi gerente de um plano só. A mudança do cenário fez com que concorrentes sem tanta expressão ganhassem força competitiva, nossos melhores produtos, Kaká e Luís Fabiano, não estavam, certo momento, disponíveis no estoque. A demanda existiu. Havia produtos substitutos? Que não perfeitamente substitutos, havia produtos que proporcionassem benefícios adicionais tais como maior velocidade, melhor lançamento ou toques mais precisos? Não, não havia nada disso. Demandas de mercado não atendidas por sua empresa acabam sendo atendidas por outra. Não se pode subestimar a demanda, principalmente quando se trata de um produto tradicional, reconhecidamente de qualidade. O mercado tinha expectativas de ver a seleção brasileira. Expectativas frustradas, clientes insatisfeitos. Não havia no plantel produtos em qualidade suficiente para atender tal exigente demanda. Dunga não tinha uma equipe razoável para variar esquema tático nem substituir jogadores quando precisasse. A seleção brasileira foi uma empresa engessada, como é o raciocínio do seu gestor. Assistimos todos, via satélite, a ascensão de outras equipes que souberam se adaptar ao novo mercado e a explorar as fragilidades das antigas concorrentes.
8- Ignorar o cliente – Dia 02 de julho. Fim de jogo. Brasil é eliminado pela Holanda. O objetivo não foi atingido! Não cabe apontar culpados ou atribuir à confluência dos astros o triste resultado. A seleção brasileira, escalada pelo inexperiente técnico Dunga não atendeu às expectativas de todo o mundo. Os produtos não foram capazes de gerar os resultados de venda e participação de mercado conforme todos esperavam. Com hombridade, um bom gestor, líder de sua equipe e defensor dos ideais coletivos, imputaria a si próprio a escolha errada pelo portfólio de produtos e pelas errôneas estratégias adotadas. Alentaria sua equipe e, provavelmente, reuniria acionistas, diretores, grupos representativos de clientes etc, para declarar suas falhas e sua incapacidade – fosse ela técnica ou psicológica – de, naquela situação, atingir o que dele era esperado. Somos humanos; falhamos. Assumir as próprias falhas é ser responsável; é atitude nobre, é um passo para o perdão; é deixar as portas abertas. Ser nobre seria esperar muito do nosso treinador. Vê-lo, como num gesto de gratidão, cumprimentar sua equipe ou, como de educação esportiva, reconhecer a superioridade do seu concorrente é hipótese sem propósito para quem, ao deparar com empecilhos, mostra que não está preparado para o sucesso. Em passos firmes e largos, sem sequer olhar para trás; abandonar o campo imediatamente após o apito final é o cúmulo do descaso para com todos. É voltar à Era Ford e dizer que o produto jamais será customizado porque à empresa, não importa atender às necessidades ou desejos de seus clientes. Para vocês, clientes, o meu total desprezo. Parabéns, Dunga: você está desempregado!

André Acioli e Augusto Uchoa (Acioli é Administrador, mestre pelo Coppead-Ufrj, consultor de empresas e professor universitário. Uchoa é formado em marketing, mestre pelo Ibmec, consultor de empresas e professor. .acioli@botecodoconhecimento.com.br; uchoa@botecodoconhecimento.com.br

terça-feira, 13 de julho de 2010

O preço da educação

Enquanto nosso modelo de educação negligenciar a necessidade de ensinar nossos jovens a empreender e planejar sua vida, mais resignação e conformismo teremos entre os trabalhadores deste país.

A realidade da renda do trabalhador brasileiro não é motivo de orgulho. Temos uma renda per capita baixa em relação a países desenvolvidos, e essa baixa renda é pessimamente distribuída, refletindo grande injustiça social. Obviamente, a solução não é baixar um decreto que aumente os salários. O trabalhador simplesmente recebe o que ele vale, ou o que vale seu conhecimento e sua capacidade profissional. Ganha pouco quem agrega pouco aos resultados da empresa. A natureza do mundo dos negócios remunera mais quem contribui mais para a rentabilidade do capital dos sócios do negócio – mesmo que apenas potencialmente. Você é medido pelo que pode oferecer, e a medida mais imparcial de sua capacidade é o conhecimento que ostenta em seu currículo.
Enquanto nosso modelo de educação negligenciar a necessidade de ensinar nossos jovens a empreender e planejar sua vida, mais resignação e conformismo teremos entre os trabalhadores deste país. A constatação é evidente: não é de hoje que sobram vagas nas empresas, fruto da escassez de mão de obra qualificada. Muitas de nossas empresas que decidiram se expandir no exterior o fizeram para encontrar muito mais do que mão de obra barata. Os negócios estão em busca de mentes criativas, tecnologia e inovação, quesitos que ainda somos incapazes de produzir em níveis próximos aos que precisamos.
O desemprego, no Brasil, está próximo a seu recorde de baixa. Porém, é tão consistente a crítica no meio empresarial de que os negócios não crescem por falta de capital humano, que eu não considero otimista imaginar que poderíamos ter níveis de desemprego em torno de 5% da população ativa. Poderíamos, não fosse um detalhe: simplesmente não estamos preparados para competir com o resto do mundo, em termos de educação.
Por isso, vale a regra que já estamos acostumados a seguir para garantir nossa saúde e nossa aposentadoria. Chega de reclamar da falta de oportunidades, da preferência que o chefe deu a outro colega ou da crise do mercado. Pare de sonhar, e comece a agir. Seja um profissional maior que sua função, se quiser que reconheçam um valor maior do que ganha atualmente. Invista em educação e fortaleça seu currículo para que, em sua próxima entrevista, não existam argumentos para compará-lo com a concorrência. Afinal, a concorrência qualificada não é numerosa. Se um idioma ou um diploma a mais não lhe garantem uma promoção, no mínimo diminuem a probabilidade de você ser descartado na próxima faxina decorrente de uma crise.

quinta-feira, 8 de julho de 2010

Demagogia Corporativa

Transformemos os discursos da sociedade e das empresas em práticas efetivas e não será necessária nenhuma outra reforma ou revolução para atingirmos justiça social.
As empresas são um reflexo da sociedade e uma amostra da diversidade de caráter, intenções, valores e comportamentos da vida cotidiana.
Transformemos os discursos da sociedade e das empresas em práticas efetivas e não será necessária nenhuma outra reforma ou revolução para atingirmos justiça social.
Se em uma empresa 50% dos discursos forem transformados em práticas efetivas, ela seguramente, estará em breve no rol das melhores para se trabalhar e entre as mais produtivas e competitivas do mercado. Tudo isso sem comprometer a qualidade de vida de seus colaboradores!
O que nos impede de viver melhor dentro e fora das empresas é a demagogia!
Ouvimos o discurso da inclusão, mas basta uma observação atenta para notarmos que o número de trabalhadores com necessidades especiais trabalhando nas empresas é exatamente igual ao número estabelecido por lei. É óbvio que isto não é uma coincidência, mas sim a clara confirmação que a inclusão é, infelizmente, puramente demagógica, salvo raras e honrosas exceções.
Apenas a título de informação, uma pessoa surda possui uma produtividade muito acima da média das demais. Primeiro porque seu grau de concentração é incrivelmente superior e o de distração mínimo, segundo porque valorizam demais a oportunidade escassa de trabalho e comprometem-se em níveis raramente vistos.
Diante do já muito preconizado discurso da meritocracia, olhamos ao redor, e encontramos uma enorme quantidade de pessoas nitidamente omissas e não pertinentes a seus cargos, valendo-se do trabalho de equipes competentes que conseguem resultados apesar da ausência de liderança.
E por falar em meritocracia, não vamos encontrar muitas empresas onde estar acima da média de produtividade e resultado signifique promoção e reconhecimento. Normalmente nossa competência acaba como sentença de perpetuação da situação atual sob o discurso que não se encontra ninguém que possa substituir-nos (este alguém foi demitido no downsizing).
A maioria de nós patrocina a lucratividade do negócio com a exaustão da nossa própria energia vital. Afinal, com o downsizing, as empresas realocaram a sobrecarga de trabalho para um número, agora menor, de colaboradores. Basta experimentar sairmos de férias e checar o caos que nos aguarda em nosso retorno. Neste contexto, não há política de qualidade de vida que possa suprir tamanhos desgastes.
Temos ainda o demagógico empowerment que continua sendo um belo discurso democrático nas mãos da "ditadura adormecida". O poder, de fato, teria chegado às pontas se os feudos não o impedissem e se as "pontas" tivessem verdadeiramente sido preparadas e apoiadas para lidar com ele.
O que dizer então da responsabilidade social?
Vemos empresas que destinam verbas para tais ações, sem jamais, acompanhar o destino de cada real proporcionado, sem visitar as instituições beneficiadas e colaborar na efetiva gestão dos recursos, sem estimular o voluntariado dando exemplos a partir dos mais altos cargos. Onde está a responsabilidade?
Muitas vezes, o que vemos é a habilidade do "Marketing Social" maquiado pela demagogia da responsabilidade social. Responsabilidade implica atenção, dedicação e acompanhamento.
Precisamos ter a coragem de enfrentar inteligentemente este sistema de manutenção retórico desenvolvido pela sociedade e refletido nas empresas.
Digo inteligentemente porque não precisamos de mártires, afinal, eles morrem sempre antes de ver seus objetivos concretizados. Precisamos de estrategistas! Estrategistas da reforma das pessoas e das organizações. Pessoas que saibam contribuir sem ser excluídas do sistema, sem deixar vaga uma importante tribuna em prol da evolução da sociedade.
Vamos decretar individualmente o fim da demagogia. Faremos isso deixando de ser coniventes com ela, colocando nossos valores através da linguagem eloquente do exemplo e da argumentação baseada em fatos. Devemos utilizar exemplos honestos e inspirados e não discursos inflamados e contundentes, porém ingênuos.
Sabemos que a mesmice e a retórica vão resistir e que somente com mente crítica, bom senso e UMA INCRÍVEL HABILIDADE POLITICA INTERPESSOAL poderemos obter êxito em nossa silenciosa revolução em favor da vida e do ser humano.
Precisamos provar que nossos valores não são somente idealismos utópicos e, portanto, mais um tipo de demagogia. Vamos nos preparar para provar que o que estamos propondo não é somente bom para as pessoas, mas veja só: também é bom para o negócio!
E se é bom para as pessoas e para os negócios, é bom para o país - e isto não é demagogia, é apenas o fruto de uma lógica simples que qualquer aluno de matemática do ensino médio pode compreender:
Se A implica B, e, B implica C, então existe uma relação direta entre A e C, como queremos demonstrar!

Carlos Hilsdorf - www.carloshilsdorf.com.br
Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero.

quarta-feira, 7 de julho de 2010

Reinventando o Brainstorm

Uma das coisas mais interessantes que nos mostram na faculdade é o tal do Brainstorm. Dessas reuniões, parecem sair as soluções mais inovadoras para qualquer tipo de problema. É quase um momento mágico, em que as pessoas falam o quem lhes vêm à mente e grandes ideias são concebidas.

Realmente, a técnica desenvolvida em 1930 por Alex Faickney Osborne (o ‘O’ da agência BBDO) nasceu da hipótese de que em meio a uma enxurrada de palpites poderia haver uma ideia valiosa. Acontece que, na prática, descobrimos que não se trata de algo tão produtivo assim. Pelo tempo, energia e pessoas exigidos, obtemos muito pouco em qualidade - apesar da enorme quantidade.

Entre os motivos estão 3 fenômenos sociais:

1 - Social Loafing: Há sempre pessoas que, em atividades coletivas, não se esforçam o suficiente. A difusão de responsabilidade faz essa ‘preguiça social’ passar despercebida aos olhos de muita gente.

2 - Apreensão Avaliativa: Apesar da avaliação não ser permitida, todo mundo sabe que os outros estão tirando conclusões sobre o que cada um fala. Isso tira a espontaneidade do processo e gera filtros em relação ao que é dito. Boas ideias têm mais chances de nascer quando há liberdade para se falar ‘besteira’. Se há medo de errar ou de ser mal avaliado, há pouco espaço para as ideias mais inovadoras – geralmente não unânimes e até mesmo polêmicas. Essa inibição é bem comum quando há muita gente reunida - principalmente se um deles é seu chefe ou alguém com quem você tem menos contato.

3 - Bloqueio produtivo: Enquanto uma pessoa está falando, os outros devem esperar. Nesse tempo, esquecem ou desistem das suas ideias, que, consequentemente, são deixadas de lado.

No entanto, existem alguns insights que podem ajudar a fazer um bom uso da técnica:

1 – Brainstorm Eletrônico
Em um estudo de Gallupe e Cooper, publicado em 1993, foi detectado que uma alternativa mais produtiva é a realização de brainstorms mediados de forma eletrônica. Durante os experimentos, os participantes digitaram suas ideias em um computador que também mostrava as ideias de outras pessoas simultaneamente. Nesse formato, a preguiça social e o bloqueio produtivo ficaram de fora.

2 – Modelo para avaliação de ideias pré-desenvolvidas
Furham, em um estudo publicado em 2000, chegou a alguns passos que podem ampliar em muito a qualidade das ideias. São elas:

1 – Incentivar as pessoas a listar suas ideias antes de chegar para a reunião.
2 – Monitorar o número de ideias produzidas por cada pessoa.
3 – Desconstruir os problemas e incentivar o Brainstorm em cima de componentes específicos.
4 – Formar subgrupos, de tempos em tempos, para discutirem separadamente.
5 – Estabelecer uma meta desafiadora para o grupo, com alto número de ideias.

A geração de ideias é melhor quando feita de forma solitária. Já o coletivo favorece mais ao aprimoramento e avaliação. Portanto, um grupo de Brainstorm pode ser uma ótima oportunidade para se decidir quais morrerão e quais continuarão vivas. Assim, continuamos com o benefício de dar aos participantes a real sensação de envolvimento, além de ampliar as chances de obter ótimas soluções. Fica a dica.

* Carlos Henrique Vilela é planner da Tom Comunicação e editor do blog CHMKT.

segunda-feira, 5 de julho de 2010

O bom e velho blog ainda tem espaço na era do Twitter e das redes sociais?

Com a evolução da própria internet e da sua forma de uso, surgiram novos recursos mais interativos, como as mídias e redes sociais, culminando no Twitter

Os blogs surgiram há alguns anos como uma forma revolucionária de interagir na internet. Em vez de sites complexos e complicados, cheios de recursos visuais e que exigiam diversos técnicos para o seu desenvolvimento e atualização, você mesmo podia criar um blog na hora, de graça, e falar de suas preferências, opiniões e pontos de vista a qualquer momento. De certa forma, os blogs deram início à verdadeira democratização da web, no sentido de permitir que qualquer pessoa com acesso à rede pudesse se expressar publicamente com liberdade.
Com a evolução da própria internet e da sua forma de uso, surgiram novos recursos mais interativos, como as mídias e redes sociais, culminando no Twitter. A ascensão destas novas formas interativas reduziu a notoriedade dos blogs, mas não a sua importância, principalmente para as empresas.
O papel de gerar burburinho (buzz) e espalhar rapidamente uma idéia, slogan ou conceito (viral) foram assumidos por sites como Twitter, Facebook e Orkut, mais ágeis e dinâmicos (como ficou comprovado no impressionante fenômeno recente do "Cala a boca Galvão"), assim como novas redes sociais que surgem a cada dia, como o FormSpring. Porém os blogs continuam sendo imbatíveis em três aspectos:
· Canal de informação: dizer aos clientes o que você está fazendo e descobrir o que eles estão pensando. 
· Canal de relacionamentos: construir uma base sólida de experiências positivas com seus clientes, que os converta de meros consumidores de antes em fãs da sua empresa e de seus produtos.
· Gestão do conhecimento: disponibilizar o conhecimento de sua empresa para as pessoas.
Mas é preciso ter consciência de que o blog é apenas um meio. Assim como o Twitter, não vai gerar resultados sendo usado apenas como mais um canal de propaganda da empresa.
A força do blog está na interação com os clientes e na possibilidade da empresa transmitir seus valores prioridades. O retorno direto não é medido em vendas, mas no grau de relacionamento que a empresa consegue estabelecer com seus clientes. Quanto mais forte esse relacionamento, maior a fidelidade aos seus produtos e serviços e, aí sim, maiores as possibilidades de venda. Algumas formas de exercitar este diálogo são:
· Fortalecer o relacionamento – O blog é um excelente canal para ouvir o que consumidores e clientes têm a dizer sobre os seus produtos e serviços, como fazem uso deles e quais as sugestões para melhorá-los.
· Reagir a eventos negativos à empresa – Blogs funcionam como um serviço de atendimento ao cliente, respondendo rapidamente às dúvidas e reclamações. Servem também como uma forma de monitorar o que falam da sua empresa e da sua marca na internet, fornecendo feedback sobre suas ações de comunicação e marketing.
· Influenciar os formadores de opinião – Um blog pode ser a melhor forma para chamar a atenção e influenciar os chamados "formadores de opinião" (especialistas, jornalistas, artistas, etc.) cujas preferências e escolhas influenciam diversas outras.
Na prática, tomemos como exemplo um hotel. Ele pode usar o seu blog para ouvir as sugestões dos clientes em relação ao atendimento ou serviço de quarto, mostrar as melhorias que está fazendo e avisar os clientes sobre novos pacotes e promoções. Ao mesmo tempo, atender as queixas e eventuais reclamações e mostrar as medidas que está tomando para resolvê-las.
Para atrair os formadores de opinião, no caso publicações especializadas em turismo, divulgar depoimentos de clientes satisfeitos ou das atrações diferenciadas da sua cidade ou região.
Cabe destacar também que o uso dos blogs não exclui a atuação nas redes e mídias sociais. Enquanto o Twitter é imediato e focado em ações rápidas, o blog é ágil e mantém o relacionamento aberto. Atuando juntas, se complementam e criam sinergia capaz de aumentar o raio de ação das suas ações de marketing digital.
Silvio Tanabe é consultor de marketing digital da Magoweb - www.administradores.com.br

sexta-feira, 2 de julho de 2010

Saiba como agir na hora de convidar colegas de trabalho para eventos pessoais

De acordo com consultora, esta é uma decisão que exige bom senso, tanto por parte de quem faz o convite, como de quem o recebe.
Aniversários, casamentos, chá de bebê. Todas essas ocasiões são significativas na vida das pessoas e, geralmente, motivos de comemoração. Entretanto, nestas horas, surge a dúvida relacionada ao ambiente de trabalho: chamar ou não todos do departamento?
De acordo com a consultora e especialista em etiqueta profissional, Rosana Fa, esta é uma decisão que exige bom senso, tanto por parte de quem vai fazer o convite, como por parte de quem irá recebê-lo.
A consultora de etiqueta corporativa, Renata Melo, concorda e exemplifica: “no caso de um casamento, por exemplo, ao contrário do que muitos podem imaginar, hoje, já não é mais necessário que a pessoa coloque um convite no quadro de avisos da empresa, sendo que o ideal é dar o convite em mãos para aquelas pessoas mais íntimas e fazer um comunicado verbal para o restante da equipe”, diz.
Por outro lado, alerta ela, após o comunicado do casamento de alguém, é elegante por parte dos colegas comprar um presente em conjunto, sendo que a quantia de dinheiro que cada um irá dispor deve ser livre. Além disso, diz, aqueles que foram de fato convidados para o casamento devem participar da iniciativa com uma colaboração simbólica (apenas para constar no cartão) e comprar o seu próprio presente para os noivos.
Outras situações
Abaixo, veja como convidar e como agir ao receber o convite em outras situações:
Aniversários: é elegante convidar todos do departamento, especialmente se a empresa for pequena.
Convidados: devem ter sensibilidade para entender quando o convite é por educação. Neste caso, o ideal é ligar para cumprimentar a pessoa no dia do aniversário. Não é simpático dizer que não poderá ir, assim que receber o convite. Quanto ao presente, ao receber um convite, é sempre delicado retribuir com uma lembrancinha.
Aniversário de filhos pequenos: o convite só deve ser feito para as pessoas próximas e para os membros da equipe que possuem filhos com idade próxima à da criança que fará aniversário.
Convidados: caso não tenha intimidade com a pessoa ou não possa comparecer, deve entregar o presente, assim que possível.
Chá de bebê: a pessoa só deve convidar as colegas mais íntimas.
Equipe: caso não tenha sido convidado, não precisa se preocupar com o presente. Contudo, assim que a criança nascer, é elegante que a equipe envie um presente e o chefe faça uma ligação para perguntar sobre a mãe e o bebê.
Outras dicas
Além das situações acima, também é importante saber como agir em situações desconfortáveis, como doença ou falecimento de um ente querido de um membro da equipe.
No primeiro caso, quem deve agir é o chefe, que deve entrar em contato com a família para prestar solidariedade em nome da equipe. Já no segundo, vale enviar um telegrama ou e-mail de condolências.
Por Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney