A Gestão do Conhecimento Deve Ser Uma Atitude!

Com freqüência nos defrontamos com novas teorias que são, apenas, “remakes” de antigos pressupostos. 

Mas não é, do meu ponto de vista, o que acontece com a gestão do conhecimento. A questão inicial é que o conhecimento é um produto recente. 

Quer dizer, o conhecimento como elemento diferencial para os negócios na organização, pelo menos, assim como também é recente a preocupação em melhor aproveitamento deste recurso. Já faz aproximadamente 20 anos que se anuncia o surgimento do conhecimento como diferencial organizacional. 

Repito que: “se nossa empresa soubesse tudo o que sabe nosso resultado seria muito melhor”, podendo ser traduzido como: “se nós tivéssemos acesso ao conhecimento de todos os funcionários que fazem parte da nossa empresa, sem dúvida teríamos um sucesso estrondoso!”, dizem alguns empresários. 

Esta é a razão pela qual coloco a gestão do conhecimento em plano destacado no aspecto da gestão empresarial. No entanto, a gestão do conhecimento não deve ser vista apenas um estilo de gestão ou uma metodologia. 

A gestão do conhecimento deve ser uma atitude natural nas organizações de hoje. É um fator estratégico para sua sobrevivência e desenvolvimento. E como o conhecimento é fator básico reconheço que várias outras ações organizacionais têm origem neste ponto. É o caso da gestão por competências, da retenção de talentos e o da aprendizagem organizacional. 

Na organização o fator primário do conhecimento advém da experiência prática diária. A experiência prática diária se consubstancia em fatos do dia a dia de todo profissional. Estes fatos sofrem alterações através da análise e intervenção, agregando valor e constituindo-se em informação que, por sua vez, sistematizada, transforma-se em conhecimento. 

O conhecimento então é fruto da transformação intelectual e o seu próprio desenvolvimento é, também fruto de um processo de transformação. 

Percebam que o conhecimento inicia-se pela:

•  (i) identificação da realidade; 
• (ii) sofre uma ação de análise e interpretação; 
• (iii) é experimentado praticamente; 
• (iv) recebe a contribuição do compartilhamento e, 
• (v) consegue ser validado pela experiência, transformando-se em um novo e desenvolvido conhecimento. 

 E é esse processo, que somado às características pessoais de cada profissional que fundamenta a composição básica da competência. A exemplo do que ocorre com a formação do conhecimento a competência é conseqüência desse raciocínio, só se tornando real e concreta se manifestada e em direção às necessidades estratégicas do negócio (competências essenciais).

Agora se isto é a expressão natural dos fatos porque é importante ressaltar. Não deveria ser algo natural? Sem dúvida, mas, ocorre que as ações organizacionais não podem depender de movimentos teóricos apenas. É imprescindível que exista uma consciência globalizada dos processos e dos objetivos da ação. 

É necessário que exista atitude! Por exemplo, na questão de retenção de talentos, que tem gerado ampla especulação dos meios teóricos para uma solução. 

A pergunta crucial que deveremos nos fazer é: porque estes são os nossos talentos? Assim estaremos encontrando o diferencial para a manutenção desses talentos em nossos quadros. Todos querem manter as características que os tornam diferenciais, seja conhecimento, sejam habilidades, sejam realização. Sabemos que não é, apenas, salário que segura os melhores profissionais. 

Mas como tornar a gestão do conhecimento uma atitude? Lógico que a tecnologia, via intranets, extranets, Internet, propicia poderoso ferramental para organizar essa massa de informações e de necessidades de compartilhamento. Mas são os sinalizadores da gestão que possibilitam resultados significativos nesta empreitada. 

Antes mesmo de uma ação fundamentada na tecnologia é fundamental identificar e definir profissionais internos, na organização, que possam constituir-se em Portais Humanos que iniciem o processo. Deve-se fazer um consistente e objetivo investimento na direção de fazer conhecer o processo global do negócio da empresa. 

Devem-se desenvolver reuniões e oportunidades para troca de informações sobre problemas atuais e sobre necessidades futuras do negócio. Mas, principalmente, a organização deve reconhecer a dimensão estratégica desta ação, privilegiando os objetivos de conhecer, pelo menos, aquilo que nosso funcionário conhece. 

 Em suma, teremos que envidar nossos melhores esforços para colocar nossas estruturas no caminho do desenvolvimento do conhecimento. Ou esquecer a corrida. 

Por Bernardo Leite: Consultor, palestrante e autor do livro: Dicas de Feedback – Editora Qualitymark.