Tempo de Competências - Perguntas mais comuns sobre o tema

• 
• PERGUNTA: Hoje em dia, no ambiente empresarial, o termo gestão por competências está bem cotado. Poderia explicar de que se trata ?

RESPOSTA:
Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas.
As informações geradas pelo modelo constituem o grande diferencial nas questões relativas ao capital intelectual.
A corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para resultados e neste processo as pessoas estão em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende da disponibilização do conhecimento e das habilidades de suas equipes.

• PERGUNTA: A gestão por competências é mais uma inovação?

RESPOSTA:
Se analisarmos o termo como algo que agrega valor a um processo que já existe, tornando-o melhor, então podemos dizer que a gestão por competências é inovadora.

• PERGUNTA: Que inovações ela nos traz?

RESPOSTA:
Dentre outras, a abertura à participação de todo o grupo gestor em sua implantação e a divisão dos louros na colheita de seus resultados.
É um modelo que, desde sua gênesis, conta com o envolvimento das pessoas-chave, valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
O que antes era de responsabilidade da área de recursos humanos, a partir deste novo modelo, passa a ser responsabilidade coletiva.

• PERGUNTA: Então a área de recursos humanos não é mais necessária nas empresas que estão trabalhando com o modelo de competências?

RESPOSTA:
Ao contrário. Onde o modelo está sendo instalado, a área de recursos humanos tem alcançado uma incrível visibilidade e prestígio. É ela que orienta, assessora e dá suporte a todas as outras.
O que está havendo é uma mudança de enfoque: no lugar de reagir, os profissionais de recursos humanos adotaram a estratégia pró-ativa, antecipam as soluções e evitam “ apagar incêndios”.

• PERGUNTA: Antes de falar do modelo, poderia nos informar sobre o significado da palavra “ competências” neste contexto?

RESPOSTA:
Desde o século XV o termo esteve atrelado à competição e à rivalidade.
Na atualidade, as definições são variadas, porém há alguns pontos convergentes.
Levy Leboyer considera COMPETÊNCIAS como “repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, o que as faz eficazes e competitivas em determinadas situações “
Para Montmollin (1984) competência “ é o conjunto de saberes, práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio, que se pode acessar em um novo aprendizado” .
Para Gilbert e Parlier (1991) “ é o conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados”.
Valerie Marback (1998) define competências como um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. São os saberes (conhecimento), o saber-fazer ( habilidades) os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais).
O ponto comum entre as diversas definições é o reconhecimento das contribuições das pessoas nos resultados empresariais.

• PERGUNTA: Então as pessoas estão “ em alta” ?

RESPOSTA:
Posso afirmar que , as empresas no pódium domercado têm como vantagem competitiva o cuidado e a atenção voltada para a gestão de pessoas.
Hoje já não existe mais a “ fidelidade” do empregado à empresa e torna-se inevitável a perda de grandes talentos naquelas organizações voltadas somente para tecnologias de última geração. É muito comum encontrar empresários que investiram alguns milhares de dólares na modernização de seu parque tecnológico, e não conseguiram aumentar sua rentabilidade. A desproporção do investimento “máquina X pessoa” , levou a tal resultado.
Afinal, quem lida com as máquinas e com a tecnologia?

• PERGUNTA: Quando uma empresa é considerada competente?

RESPOSTA:
Quando apresenta alguns indicadores de desempenho, tais como:
1. Processos de trabalho e de gestão eficazes e integrados.
2. Valor agregado em seus produtos ou serviços, percebidos pelos clientes.
3. Administração financeira que permita investimentos em inovação.
4. Oferta permanente de diferencial aos seus clientes.
5. Comprometimento e envolvimento dos colaboradores no seu desenvolvimento.
6. Reconhecimento de sua excelência no ambiente interno e externo.

• PERGUNTA: Para tornar-se competente, o que uma empresa deve desenvolver?

RESPOSTA:
Existem dois tipos de competências: técnicas e de suporte, que por sua vez são classificadas em quatro níveis:
 As diferenciais (ou distintivas): aquelas que são percebidas pelos clientes e que permitem distinguir uma empresa de outras. Por exemplo, quando pensamos em um fast food que tenha “agilidade no atendimento e padronização nos seus serviços” o que nos vem à nossa cabeça? Certamente, a maioria dos leitores pensará no Mc Donald (estas competências são reconhecidas por clientes em todos os países onde ele se instala).
 As essenciais: são a base dos processos internos e garantem a qualidade dos produtos e serviços, da cultura, do clima de trabalho e das práticas de gestão. São percebidas pelos clientes internos de forma mais incisiva do que pelos externos. Se estão ausentes, tal fato reflete-se na qualidade percebida pelo mercado.
 As básicas (ou genéricas): aquelas que todos os profissionais devem possuir para compor o quadro de uma empresa.
 As terceirizáveis: competências que não estão ligadas ao negócio e que podem ser desenvolvidas por parceiros.

• PERGUNTA: O tema competências surgiu no Brasil?

RESPOSTA:
O tema vem sendo tratado, há décadas, na Europa e Estados Unidos. O Brasil sempre caminhou a reboque da história quando se tratava de tecnologias de gestão.
Com o advento da globalização e a facilidade de acesso à informação (e neste ponto a Internet trouxe uma grande contribuição), desta vez estamos caminhando lado a lado. Corremos atrás do tempo e já podemos falar de igual para igual no que se refere a competências.

• PERGUNTA: São muitas as empresas que já estão trabalhando com foco nas competências?

RESPOSTA:
Não possuo dados exatos. Porém pelas informações que colhi em seminários, congressos, conferências e pesquisas informais, uma boa parte das empresas brasileiras já estão voltadas para o tema.
Em recente informação (recebida de um gerente da CST – Cia Siderúrgica Tubarão, que realizou um enquete com algumas empresas), foi constatado que das 25 consultadas, aquelas mais conhecidas da revista EXAME (50 Melhores Empresas para Trabalhar - 1999), 16 delas, ou 64%, adotam o "Feedback 360º", uma das ferramentas usadas no modelo de competências. É um bom índice.

• PERGUNTA: Se uma empresa quiser adotar este sistema, deve começar por onde?

RESPOSTA:
Para melhor compreensão, vamos enumerar as quatro fases de sua implantação:
1ª = Mapeamento e definição dos perfis de competências (trabalho que envolve a direção e as pessoas-chave da empresa.
2ª = Verificação da situação de cada colaborador com relação ao perfil traçado (nesta fase inicia-se a formação do banco de talentos interno).
3a = Projetos estratégicos de realinhamento de perfis através da capacitação e desenvolvimento de competências.
4a = Definição de estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
Todas estas intervenções devem ser ancoradas por um plano de carreira e remuneração adequado às novas práticas.
Se os benefícios do projeto recaírem somente para a organização, certamente a descrença se instalará e provavelmente, sofrerá boicotes ou rejeição por parte dos colaboradores. As pessoas precisam perceber que seus esforços estão sendo reconhecidos pela direção.

• PERGUNTA: Para encerrar. Que vantagens um projeto de competências traz para as empresas que o adotam?

RESPOSTA:
Dentre outras, cada gestor ou coordenador terá como responder questões básicas, com a certeza de que suas decisões serão baseadas em informações objetivas. As principais:
 Qual o potencial de cada pessoa de minha equipe?
 Em quem vou investir para ocupar cargos de maior responsabilidade?
Além do conhecimento do potencial das equipes e da possibilidade de formar uma equipe imbatível de talentos, os processos seletivos internos poderão ser realizados como forma de valorizar a “ prata da casa”.
Tais iniciativas elevam o moral das pessoas, instigando a motivação e a satisfação no trabalho. Equipes competentes, felizes e produtivas fazem a diferença e geram resultados inimagináveis.
Segundo clientes da MRG, os projetos de competências em fase de implantação vem apresentando resultados positivos:
 Aumento do nível de satisfação dos colaboradores, gerando clima de trabalho mais humano.
 Retenção dos talentos internos.
 Identificação de profissionais com potencial para possíveis sucessões.
 Formação de massa crítica, gerando o desenvolvimento de práticas inovadoras na empresa.
 Redução significativa nos custos dos programas de capacitação.
 Obtenção de desempenhos e resultados mais destacados

• PERGUNTA: Que sugestões apresentaria os empresários e gerentes que ainda não adotaram o modelo de competências.

RESPOSTA:
Que procurem conhecer, pesquisem no mercado o que há de adequado às suas empresas e ousem mudar e inovar. Mudar para transformar e para sobreviver com sucesso.

Por: Maria Rita Gramigna - http://www.portaldomarketing.com.br

Afinal, o que é Inteligência Emocional?

Inteligência Emocional é a capacidade de um indivíduo administrar as próprias emoções e usá-las em seu favor, além de compreender as emoções das outras pessoas, construindo relações saudáveis e fazendo escolhas conscientes. 

Quem tem Inteligência Emocional sabe pensar, sentir e agir de forma inteligente e consciente, sem deixar que as emoções controlem sua vida e se acumulem de forma a reproduzir ou criar traumas.

A Inteligência Emocional orienta o ser humano em duas principais direções. A primeira consiste em aprender a lidar com as emoções humanas e analisar de que maneira cada uma delas se manifesta em cada pessoa, trazendo a percepção da forma como os sentimentos potencializam ou limitam a construção de uma vida plena.

Além disso, esta é uma habilidade que promove consciência dos Programas Emocionais que disparam sentimentos e comportamentos automáticos e indesejados no indivíduo. Com isso, é possível realizar uma Reprogramação Emocional, gerando mudanças efetivas e espontâneas em todos os aspectos da vida.

A Inteligência Emocional age diretamente no cérebro emocional dos indivíduos, buscando as raízes mais profundas na vida da pessoa, neutralizando as emoções negativas que produzem comportamentos destrutivos e potencializando as emoções positivas para gerar resultados desejados.

Porque é importante desenvolver a Inteligência Emocional

A vida é cheia de desafios diários: metas, prazos, reuniões, família, filhos, relacionamentos, saúde e inúmeras decisões a serem tomadas. Em qualquer âmbito da vida, as pessoas estão sendo observadas, avaliadas e cobradas o tempo todo, o que faz com que todos vivam em uma pressão constante.

Este é um contexto que pode ser muito estressante e desgastante, especialmente para quem não possui equilíbrio emocional. Isso acontece porque as emoções estão em toda parte, e todas as pessoas vivem direta ou indiretamente sob o impacto delas. 

Depressão, estresse, ansiedade, insegurança e compulsão são alguns sintomas gerados por desequilíbrios emocionais muito maiores. Justamente por isso, a Inteligência Emocional é tão necessária nos dias de hoje.

Benefícios da Inteligência Emocional

Racionalmente, ninguém escolheria ser ansioso, depressivo, explosivo ou machucar alguém que ama — mas a maioria das pessoas faz isso constantemente. E, se essas reações não são escolhidas, por que as pessoas não têm controle sobre elas?

De modo geral, isso acontece porque o cérebro emocional é muito mais rápido que o cérebro racional. Enquanto as emoções levam o ser humano à ação, sua razão continua pensando e analisando. Nesse sentido, entender que somos movidos principalmente pela emoção é o primeiro passo para começar a desenvolver a Inteligência Emocional.

Como principais benefícios da Inteligência Emocional, podemos destacar:

• Aumento da autoestima e autoconfiança;
• Redução de conflitos em relacionamentos interpessoais;
• Direcionamento competente das emoções;
• Aumento do nível de comprometimento com metas de vida;
• Senso de responsabilidade e melhor visão de futuro;
• Compreensão da visão de mundo e dos sentimentos das outras pessoas;
• Enriquecimento dos relacionamentos interpessoais;
• Equilíbrio Emocional;
• Desenvolvimento da comunicação e poder de influência;
• Aumento do nível de felicidade;
• Superação de barreiras;
• Clareza nos objetivos e ações;
• Melhora na comunicação e em seu poder de influência;
• Melhora na capacidade de tomada de decisão;
• Melhor administração do tempo e melhora significativa da produtividade;
• Diminuição dos níveis de estresse;
• Maior realização pessoal, familiar e profissional;
• Aumento da qualidade de vida, mais disposição, vitalidade e bem-estar.

Rodrigo Fonseca, fundador da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional (SBie), define a Inteligência Emocional como a “capacidade de reconhecer em si mesmo e no outro as emoções, bem como a interação e o impacto delas na vida de cada um, além de saber como redirecionar cada uma delas para gerar melhores resultados para todos”.

Saber reconhecer as emoções e como elas influenciam suas ações é fundamental para ter mais qualidade de vida e equilíbrio. 

O que muitos não sabem é que todas as pessoas possuem a habilidade de desenvolver cada uma de suas emoções — conhecendo, percebendo e administrando melhor os estímulos que chegam ao cérebro emocional.

Copiado: http://www.sbie.com.br

7 Segredos Para Ter Filhos Empreendedores

Pai é sinónimo de compromisso e responsabilidade pelos filhos.

 E, em relação a isso, uma das principais prende-se com a sua educação. Não existe maior orgulho do que um pai ver os seus filhos, a se firmarem na sociedade, atingindo os seus objectivos, melhor ainda se estes têm influencia na dinâmica da vida, a nível mundial.

E, para incrementar um pouco mais o papel de um pai no futuro dos seus filhos, deixamos aqui 7 segredos para ter filhos empreendedores, na óptica de Edward Zuckerberg, o pai de Mark Zuckerberg, que dispensa apresentações.

Entrevistado numa estação de rádio, Dr. Edward Zuckerberg falou sobre como as escolhas que ele e sua esposa fizeram levaram o filho a trilhar o caminho que o levou para se tornar um bilionário.

1.     Liderar com exemplos

Edward Zuckerberg é um dentista e ainda exerce o ofício juntamente com a mulher. A esposa, Karen, (psiquiatra) trabalhou como gerente do escritório. Como resultado, o jovem Mark passou a infância e a adolescência vendo os pais criarem seu próprio negócio, que aliás, também tinha uma série de equipamentos tecnológicos.

Edward conta que enquanto cresciam, sua dinâmica passava pela ida ao escritório dos pais. Isso fez com que eles ficassem expostos a computadores por bastante tempo. “Isso com certeza estimulou o interesse de Mark pela tecnologia”, afirmou Edward Zuckerberg.

O contacto dos filhos com a actividade exercida pelos pais acaba afectanto, directa ou indirectamente, nas aptidões dos filhos, razão pela qual muitos filhos trilham os mesmos passos que seus pais.

2.   Dar segurança aos filhos

Conhecemos muitas histórias de empresários que, mesmo crescendo sem nada, atingiram o sucesso por conta própria, sem ajuda moral ou financeira. As crianças estarão mais dispostas a correr riscos se tiverem um passado estável por trás deles, ou seja, tenham crescido num meio (familiar) que proporcione tal requisito. No caso do Dr. Zuckerberg, ele trabalhou para fornecer esse tipo de estabilidade muito antes mesmo de conhecer sua esposa e ter filhos.

"Crescer judeu na cidade de Nova York", disse ele, "se você tivesse metade do cérebro, seus pais queriam que você fosse um médico ou um dentista".

Assim, embora estive interessado em computadores, prosseguiu com o curso que era visto como uma carreira estável e lucrativa, estudando Odontologia.

3.   Descubrir e desenvolver o interesse dos filhos

Em vez de impor aos filhos a direção que devem seguir, o melhor seria reconhecer quais são seus pontos fortes, apoiá-los e ajudar no desenvolvimento das coisas que eles mais gostam.

Como exemplo, o Dr. Zuckerberg descreveu ajudou o seu filho com um disco tutorial de seus computadores de escritório, que o jovem Zuckerberg costumava aprender a codificar.

"Ele estava entediado com seu trabalho escolar", disse o Dr. Zuckerberg; então deixou que seu filho montasse uma versão primitiva de mensagens instantâneas que permitia que as pessoas em diferentes partes do consultório odontológico e a casa se comunicassem por meio de computador.

4.   Mostrar orgulho pelos filhos

Ao falar sobre o filho, Edward Zuckerberg o descreveu-o como “um bom estudante”, “com uma afinidade especial para matemática e ciências”. Também contou que ele é “alguém quieto” e que “não gosta de se gabar de suas realizações.”

Tudo isso para dizer que todo pai deve mostrar que se importa com os seus filhos. “Eu tenho orgulho do que ele conseguiu, assim como tudo que todos os meus filhos já conquistaram.”

5.    Estabelecer e cumprir limites

A respeito da disciplina com os filhos, Edward afirma que é preciso que os pais tenham uma postura que diga imediatamente aos filhos desobedientes que “esse é um comportamento que não será tolerado”. “Se você compartilhar seu desgosto sobre certas atitudes logo no começo das vidas dos seus filhos, eles já saberão como você se sente sobre certos assuntos”, diz o dentista.

Basicamente, você pode ser um pai progressivo - mas lembre-se de que as crianças são crianças. Eles precisam que você seja sua mãe ou pai.

6.   Incentivar a brincadeira

Nem tudo é disciplina. Edward conta que o fundamental é saber equilibrar as regras com espaços para a criatividade. “Eu acho que extremos, em qualquer forma de ser um pai, não são bons. Crianças precisam ser versáteis. Tem um momento para trabalhar e outro momento para brincar”, afirma o dentista.

7.    Equilíbrar a balança entre trabalho e lazer

Em resposta a uma pergunta do interlocutor do programa de rádio, sobre o equilíbrio entre trabalho e vida, o Dr. Zuckerberg voltou ao fato de que ele e sua esposa trabalharam em casa.

"Minha esposa era uma super-mulher", disse ele. "Ela conseguiu trabalhar e estar em casa. Tivemos uma situação única porque o meu escritório estava na casa. Eu recomendo isso se isso funcionar para sua ocupação. Ele permitiu que trabalhasse e estivesse em casa com as crianças ao mesmo tempo".

Equilibrar estas duas realidades é um requisito fundamental para a saúde emocional da família. Os filhos precisam dos pais e, embora o trabalho possa ser uma “necessidade”, não se deve discurar o lazer. Passe mais tempo com a família!

Bónus: Manter-se jovem!

Até certa altura, ser jovem passa estar associado à “forma de estar”. Não importa quantos anos você tenha, modelár a idéia de viver para seus filhos e se recusar a ceder (muito cedo) à velhice dá incentivo aos filhos. Este último ponto pode ser associado ao segundo ponto, que fala da segurança que os pais devem passar aos filhos.

Um pai com espírito jovem certamente irá transmitir a ideia de rejuvenescimento aos filhos, fazendo com que eles também acabem optimistas.

Copiado: http://www.techtrutas.com/

Os Consumidores Das Diferentes Gerações

Pela primeira vez convivemos com três gerações diferentes simultaneamente no mercado e ativamente na sociedade. As gerações estão mais curtas e essa mudança afeta a maneira como as pessoas se comportam e consomem produtos e serviços. 

Por isso, é fundamental conhecer essas gerações, compreender onde o seu negócio está inserido e como é possível otimizar os resultados.

O X da questão:

A chamada Geração X, dos nascidos antes de 1980, valoriza a proximidade, as relações. Os relacionamentos são valiosos, principalmente com a família. Grande parte da Geração X chegou aos 30, 40 anos e descobriu que para juntar meio milhão e dar entrada em uma casa ou apartamento o caminho é longo e o preço é alto. 

Esse público tem uma ligação direta com compromisso. Se prometem, cumprem. Dão muito valor ao trabalho, criam vínculos e consolidam carreiras. É uma geração que viu surgir computador pessoal, a internet, o celular e adaptou-se a nova realidade.

Para conquistar o consumidor desta geração, você deve demonstrar que entrega confiança e relacionamento. A frase é “aqui você é especial”. Mostrar a vida em família é uma boa estratégia para chamar atenção dos X´s. Esse público tem mais paciência para entender e pesquisar sobre as características dos produtos e dos serviços e valoriza isso mais do que ideias e causas. Explore os diferentes canais, on e offline, essa geração migra com facilidade e tem interesse em ambas as abordagens.

Os independentes:

Depois dos X´s surgiu a Geração Y, dos nascidos entre a década de 80 e meados da década de 90. Essa geração começou a mudar a discussão, pois valoriza outros fatores. Eles preferem viver a trabalhar. 

Ao contrário da Geração X, que tem um trabalho e se muda para perto, os Y´s escolhem onde querem morar e depois buscam um trabalho. Querem ter independência e não pedem opinião.

A Geração Y gosta de consumir. Diferente do cliente fiel da Geração X, o consumidor da Geração Y não pensa duas vezes em comprar na loja ao lado se o seu negócio não tiver o que ele quer na hora. É uma geração acostumada com o rápido e o instantâneo, que transformou a forma de consumo, facilitando os meios de pagamento e estabelecendo a compra sem sair de casa.

Buscam referências em influenciadores que os inspiram. Estão atentos às últimas tendências e presentes nas redes sociais ativamente. O Google é o melhor amigo dessa geração. Para prender a atenção desse público, seja muito criativo. Transforme seu produto em serviço, pois para eles é mais importante desfrutar de uma experiência do que o bem material. Seja multicanal, o consumidor dessa geração espera ser atendido de todas as formas possíveis. Eles têm foco nos amigos, em novas descobertas e na popularidade. Preferem conteúdo rápido e de impacto, que apele mais para o lado da identificação pessoal.

Com seus fones de ouvido:

A Geração Z, dos nascidos em meados da década de 90 aos anos 2000. Essas pessoas não diferenciam a vida online da offline, para eles tudo está integrado. Eles precisam colaborar, essa geração tem a necessidade de sentir que faz parte de algo significativo. Em contrapartida, a capacidade de relacionamento olho no olho dessa geração é uma preocupação. Vivem em silêncio nos seus fones de ouvido, pois não falam, mandam WhatsApp.

Não são consumistas frenéticos, eles preferem escolher. Eles olham, mas não consomem, querem saber todas as opções, mas não compram. A Geração Z é globalizada. Desapegados das fronteiras geográficas, não têm ligação emocional por onde vivem, mas, sim, com o mundo. Estão muito perto de qualquer pessoa e de qualquer lugar. Comprar na cidade ou perto de casa é a mesma coisa que comprar da China. Não pensam no futuro, o futuro para eles é agora.

Eles são menos deslumbrados com novas tecnologias, absorvendo as inovações com naturalidade. Não gostam de se definir, estão sempre quebrando padrões. Essa geração compreendeu que não é possível ser uma pessoa nas redes sociais e outra fora delas, por isso se expressam de forma espontânea. 

A Geração Z está disposta a buscar o seu produto e comprar online, desde que você atenda por meio de chat, mensagens e redes sociais. Educar é uma das melhores formas de vender para os Z´s. Seja dinâmico, a capacidade de atenção deles é muito mais curta do que a de outras gerações, ao mesmo tempo em que estiverem assistindo ao seu vídeo, provavelmente estarão enviando mensagens para os amigos.

Não generalize!

Quem deles você atende? Qual deles é cliente do seu negócio? Se são os três, o problema é ainda maior. Eles pensam, reagem, trabalham, compram e relacionam-se de maneiras diferentes. Se você quer atingir os três, precisa aprender a se conectar com cada um.

É importante compreender essas gerações, mas não concluir que são estereótipos. 

Cuidado com as generalizações! 

Não trate seu público apenas como uma parcela demográfica, pois pode ser perigoso. Você vai precisar ir mais a fundo no comportamento do seu cliente, não esquecendo que cada pessoa tem a sua individualidade. O importante é enxergar as diferenças entre as gerações para ter noção do impacto da sua estratégia direcionada a cada uma delas, mas lembre-se: as novas gerações são o termômetro para o comportamento no futuro.

Por: Paula Thais Cardozo - http://www.administradores.com.br

O que é Holding?

Uma holding é uma empresa que atua como controladora de outras companhias, detendo participação majoritária nas ações de suas subsidiárias. Holding não é um tipo societário, mas uma forma de administração de grupos empresariais que visa redução da carga tributária, retorno de capital sob a forma de lucro isento e planejamento da sucessão.

Formalizada juridicamente no Brasil com a lei número 6.4040/76, conhecida como Lei das Sociedades Anônimas, as holdings podem ser de dois tipos: puras, que tem em seu objeto social apenas o controle das ações de outras companhias; ou mistas, que também produzem bens ou serviços.

Quanto ao tipo de sociedade formada, existem as de sociedade anônima ou limitada. No caso das anônimas, a responsabilidade e participação do acionista é restrita ao preço de suas ações.

Nas sociedades limitadas, consta em seu contrato social que obrigação dos sócios está limitada à participação do mesmo em quotas da empresa, embora todos os sócios respondam de forma solidária pelo capital social.

No contrato também pode ser estabelecido o processo sucessório, regulamenta como se dá a entrada e saída de sócios, assim como a venda das quotas, protegendo o patrimônio do grupo empresarial. Por este motivo, este tipo de sociedade é o mais utilizado no caso da constituição de uma Holding Familiar.

Há também a figura empresarial da Holding Patrimonial, uma sociedade que se dedica à gestão de patrimônio e negócios de pessoas físicas. O objetivo é proteger os bens e conseguir melhores condições em termos de tributação do capital, principalmente aquele de transmissão por herança. 

Um exemplo muito comum é da gestão de imóveis. Uma pessoa física que tem sua renda proveniente de aluguéis é tributada em 27,5% pelo Imposto de Renda, enquanto que uma empresa optante do Lucro Presumido para 11,33% pela receita deste do mesmo patrimônio. O uso da holding também garante que os bens não possam ser expostos a ações fiscais ou trabalhistas, pois não há comunicação entre os bens dos sócios e os da empresa.

Exemplos de Holding

A J&F Investimentos é uma holding de capital fechado, que tem entre suas subsidiárias as empresas JBS e Vigor (setor alimentício), Flora (higiene pessoal e limpeza), Eldorado do Sul (papel e celulose), Canal Rural (mídia) e Alpargatas S.A. (vestuário). Entre as marcas pertencentes à essas empresas e controladas pela J&F estão a Havaianas, a Osklen e a Friboi.

A fusão do Itaú e do Unibanco em 2008 criou uma das 20 maiores holdings financeiras do mundo, a Itaú Unibanco Holding S.A., cujo capital é aberto.

Diferença entre Holding e Joint Venture

A principal diferença entre Holding e Joint Venture se dá acerca da independência das partes. A Join Venture é um acordo entre empresas com um objetivo em comum, acordo este que é desfeito quando do alcance deste objetivo, e as personalidades jurídicas das partes permanecem intactas.

No caso de uma Holding, há a figura da empresa controladora que detém a maior parte das ações das suas subsidiárias, exercendo poder de administração e controle financeiro das empresas do grupo, ou seja, estas personalidades jurídicas não são independentes.

Holding e Truste

Truste é uma manobra empresarial para garantir a um grupo de empresários o controle do mercado. As empresas deixam suas personalidades jurídicas e formam uma nova organização com os mesmos empresários no quadro societário majoritário, controlando assim a administração da empresa, que por sua vezes detém boa parte da oferta de produtos e/ou serviços no mercado. O que configura concorrência desleal com as empresas fora do acordo, ou entrantes, e prejuízo ao consumidor. 

Quando as empresas são homogêneas e atuam no mesmo mercado, é chamado de Truste Horizontal. E Truste Vertical é quando uma mesma organização controla toda a cadeia de suprimentos de um determinado negócio, incluindo no grupo desde o produtor até o produto final.

Tendo em vista que o truste é proibido por lei no Brasil desde 1994, com a Lei Antitruste, a holding passa a ser uma manobra legal de efetivar o mesmo tipo de controle, principalmente no mercado de ações. Este tipo de acordo é controlado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), para garantir a livre concorrência.

Copiado: https://www.dicionariofinanceiro.com

Estratégia Organizacional: Uma ação além dos padrões

O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192). 

Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula. 

A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la. 

Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente. 

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente. 

Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.

Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco estágios, a saber: 

1 – Formulação de objetivos organizacionais 

A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada. 

2 – Análise externa do meio ambiente 

Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar. 

3 – Análise interna das forças e limitações da empresa 

Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos. 

4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia 

Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais. 

5 – Operacionalização da estratégia 

É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. 

No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional. 

Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades (mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional. 

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da administração estratégica. 

Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão.

Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatação de organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e Aprendizagem/crescimento organizacional. 

Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente, além da disposição para agir, certamente conduzirá a organização a patamares de desenvolvimento mais elevados. 

Por: Orlando Rodrigues - http://www.administradores.com.br