Quais são as características do empreendedor?

Existem milhares de características que podem ser apontadas como importantes para um empreendedor, tais como:

•Auto-confiança

•Foco em oportunidade

•Conhecer muitas pessoas

•Saber calcular e minimizar os riscos

•Paixão pelo que faz

•Poder de persuasão

•Liderança

•Visão

Nós da Empreendemia concordamos com todas essas características, mas para nossa definição do empreendedor reuniremos 6 pontos que acreditamos ser vitais e que englobam as características acima.

1.Saber aprender:

Existe uma quantidade infinita de informação no mundo e sempre haverá conhecimento que te fará um melhor empreendedor. Nossas principais fontes de aprendizado são: internet, livros, revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a própria experiência. Saber onde encontrar o conhecimento e conseguir absorvê-lo é vital para qualquer empreendedor que não queira ficar pra trás.

2.Expressar idéias de forma clara e objetiva:

O empreendedor estará sempre em contato com clientes, funcionários e parceiros. Caso ele não domine a arte da comunicação verbal e escrita, surgirão muitos problemas. Afinal de contas, quem quer fazer negócio com alguém que seja altamente prolixo e confuso?

3.Ter vontade de trabalhar muito:

É possível que exista uma forma de ter sucesso com pouco esforço, mas pelo menos nós não conhecemos. O empreendedor precisa ter em mente que haverá momentos em que ele fará trabalhos extremamente chatos, porém necessários. Se a pessoa não tiver condições de se esforçar muito para realizar as tarefas do cotidiano será BEM difícil ser bem sucedido como empreendedor.

4.Conseguir resolver problemas:

Em vários momentos vão acontecer coisas que farão o empreendedor pensar “Acasalou!” (censurado). Nessas horas será necessário muita criatividade, controle emocional e frieza para criar soluções que resolvam o problema e evitem que ele apareça de novo.

5.Querer crescer sempre:

Por ser uma jornada extremamente árdua e cheia de obstáculos, um empreendedor que busca o sucesso precisará ser incansável. Estagnação não é uma opção.

6.Ser ingênuo ao ponto de achar que pode mudar o mundo:

Como já diria a Apple, “Aqueles que são loucos ao ponto de achar que podem mudar o mundo são os que o fazem”. Normalmente as empresas são criadas com o objetivo de dar dinheiro. Nós acreditamos que os empreendedores devem pensar em como causar impacto. Caso eles consigam isso, a tendência é que os clientes fiquem felizes e consequentemente paguem pelo produto. Uma política apenas de ganhar dinheiro pode até trazer resultados no curto prazo. Mas na estratégia de longo prazo, conseguir preços que prejudiquem o fornecedor, forçar o cliente a comprar algo que ele não precisa e/ou usar de artifícios não-éticos ou contra a lei tendem a manchar a imagem da empresa e consequentemente diminuir os lucros.

Enfim, ainda não podemos afirmar por experiência própria que esse é um caminho certo para o sucesso. Mas com certeza é o caminho que vimos nas empresas as quais mais admiramos e acreditamos que fazem do mundo um lugar melhor.

Millor Machado - http://www.saiadolugar.com.br/ 

Os elementos que caracterizam o empreendedor

Conhecimento

É fundamental para o empreendedor ter um forte conhecimento tanto de gestão quanto do mercado que você pretende atuar.

Para aprender a aprender, confira o artigo: Características do empreendedor – saber aprender.

Paixão

Sempre mencionada como um dos segredos para o sucesso, paixão é fundamental pra superar os desafios do dia-a-dia. Se você não faz o que gosta, dificilmente você se esforçará o suficiente pra alcançar a excelência necessária pra levar sua empresa rumo ao sucesso.

Para descobrir sua paixão, vale a pena ler: 55 segundos para descobrir sua verdadeira paixão.

Coragem

A tradução literal seria fogo, mas dizer que é preciso ter fogo na barriga é algo meio complicado. Então preferimos traduzir como “coragem”. É o famoso “se não aguenta, bebe leite”, ou coisa parecida.

Na prática, ter “coragem” significa fazer um planejamento, minimizar os riscos mas não ficar esperando a perfeição. Abordamos melhor esse ponto na dica: Aprenda a ferro e fogo, não na escola de negócios.

É comum na maioria das pessoas o desânimo antes de começar um projeto novo. Principalmente se você vem de um histórico de projetos que não alcançaram todo aquele sucesso desejado.

Pra quem está começando não existe nada pior do que comentários depreciativos, pois são eles que prejudicam a moral do empresário e não deixam os projetos “decolarem”. É aí que o empreendedor deve ter a coragem de excluir aqueles que não compartilham de sua visão, ignorando os anti-empreendedores e seguindo em frente com toda sua força e determinação.

É preciso ter muita coragem para não dar ouvidos a desaprovação das pessoas e fazer algo realmente extraordinário, esta é uma característica imprescindível a qualquer empreendedor que deseja sobreviver ao mundo dos negócios.

Quando Larry Paige e Sergey Brin estavam começando a fundar a Google, eles decidiram apostar todas as suas financias pessoais em seu projeto. Tal decisão certamente deve ter causado uma desaprovação por parte de seus amigos e familiares, mas os dois seguiram em frente e tiveram coragem para ver seu projeto se transformar em um império de bilhões de dólares.

Millor Machado - http://www.saiadolugar.com.br/

As empresas erram quando decidem se livrar dos sábios

Trabalho diariamente com CEOs e executivos de primeiro nível nas empresas e ainda me assusto quando vejo a forma como os profissionais mais seniores encerram suas carreiras no mercado de trabalho tradicional. Ou melhor, a forma como eles são quase expulsos das corporações.

De repente, quando completam por volta de 60 ou no máximo 65 anos de idade, eles deixam de servir para liderar as empresas. O argumento é que a organização precisa de oxigênio, de gente nova, e que a falta de renovação no primeiro nível entope a estrutura de cima para baixo.

Por um lado faz sentido. É fato que pessoas mais jovens são importantes para oxigenar as empresas. Mas eu penso que, se os 40 anos de hoje equivalem aos 20 de duas décadas atrás, um executivo de 60 anos também deveria equivaler ao de 40. Infelizmente, impera ainda a mentalidade de que uma pessoa de 60 anos está perdendo energia e tende a estar defasada em relação ao que o mercado exige atualmente dos grandes líderes quando comparados aos mais jovens.

O que eu observo, entretanto, é que existem muitos profissionais que, a esta altura da vida, estão no seu auge da produção, conhecimento e energia. E, ao contrário do que se diz, são extremamente atualizados, flexíveis e bem informados. Apesar de oriundos de outra geração, são pessoas com uma capacidade enorme de agregar valor por seu conhecimento, ampla e variada experiência e rede de contatos.

A reflexão que eu provoco é: será que a idade deveria ser o limitador para essa transição? A cada dia que passa me convenço que deveríamos avaliar a possibilidade de desenvolvermos um olhar mais individualizado nesse processo. Conforme definiu Robert Critchley no livro "Reavaliando Sua Carreira" (Ed. Campus, 2002), cada pessoa é única e o sucesso profissional conquistado, independente de idade, tende a ser um resultado de sua flexibilidade ou inflexibilidade no trabalho.

No fundo, as organizações têm muito a amadurecer quando o assunto é liderança e sucessão. Fala-se muito, o discurso é crescente, mas na prática há um longo caminho a percorrer. Outro aspecto que me chama a atenção é que, preocupadas em resolver seus problemas de curto prazo durante a fase de transição dos seus principais executivos, a maioria das empresas não se foca em reter o conhecimento e as relações que seu principal líder possuía.

Os gestores de RH e, quando existem, os comitês responsáveis pela sucessão, deveriam se preocupar em realizar uma transição de longo prazo para que esse conhecimento seja transmitido ao sucessor. Além disso, a renovação não significa ignorar os pontos positivos de quem está saindo.

Quando não é possível contar com esse tempo de transição, a organização tem ainda outras possibilidades de se aproveitar desse conhecimento e experiência mantendo o profissional de alguma forma próximo da companhia como membro do conselho de administração ou consultor. O único problema ao transformar um CEO em presidente do conselho -movimento muito comum no mercado -, é que os papéis são mais difíceis de serem separados e muitas vezes o ex-CEO tem dificuldades em deixar a operação, o que não é positivo para a organização nem para o novo líder.

O importante é que tudo aquilo que fora acumulado pelo profissional nos diferentes ciclos de carreira ao longo da vida e os seus pontos fortes identificados depois de tantos anos de janela possam ser agregados novamente, só que em outra formatação. O conhecimento adquirido precisa ser aproveitado não apenas pelo sucessor, mas deve ser de fácil acesso a todos os que se beneficiariam, de alguma forma, dessa sabedoria. Os sábios deveriam poder ser eternamente consultados pelo povo.

Vale o questionamento por parte dos profissionais experientes: "Quais investimentos que fiz nessa minha evolução que me dão a licença de exercer o papel de sábio, de forma a ajudar as novas gerações a fazer reflexões importantes no dia-a-dia?"

Com as mudanças que vêm ocorrendo no meio empresarial, estamos perdendo os sábios e os contadores de histórias - pessoas que sempre tiveram papel fundamental na transmissão dos valores e da cultura organizacional. Não podemos nos livrar dos sábios! Se você encontrar um deles pelo caminho, não o deixe ir embora assim tão fácil.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de Recursos Humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados - Fonte: Jornal Valor Econômico

Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz

A cada dia que passa as empresas estão sendo cada vez mais cobradas. Esta cobrança é por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e serviços, maior lucratividade, mais inovação, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preços, etc.
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder de decisão que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado. Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa.
Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz.
As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passiveis de integrando-se a elas possam alcançar o sucesso. No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento. Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.
E o que faz a diferença hoje na hora da contratação?
As áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir competência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa que demanda a vaga.
Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante da vaga.
O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?
Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação.

O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por:
•Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;
•Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
•Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
•Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
•Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;
•Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e
•Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participação o processo seletivo ficará comprometido.
•Saber sugerir e apresentar ao contratante as observações e orientações sobre os melhores profissionais encontrados para a vaga.

Por que isto tudo?
A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis à organização, bem como desperdícios inimagináveis. Tais como:
•Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;
•Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
•Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;
•O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade;
•Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.
O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, é hoje considerado pelos empresários e executivos das organizações, como um evento empresarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas de, desenvolvimento, capacitação profissional ou acadêmico, dando forte ênfase, à questão da seleção por competências.
A seleção por competências é nada mais nada menos que as organizações ter em seus quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.

Assim, para finalizar, devemos entender que:
•Á tarefa de recrutar e selecionar profissionais, é estratégica;
•Esta atividade deve ser entregue a área de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e
•Recrutar e selecionar pessoas no mercado,é uma atividade com metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.
Fonte: SoArtigos.com.br - http://www.rhportal.com.br/artigos/

Administração Estratégica

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada e integrada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores financeiros dos processos responsáveis pelo atual posicionamento competitivo, enfim pela sustentação da organização.
A Administração Estratégica é o ramo que estrutura a organização para o futuro. É um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o desempenho superior de uma empresa no longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade, etc.
Também é uma administração que, de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto de premissas, normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo, e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a harmonização das relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência, posto que “viabiliza-se com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades”. (Prahalad e Hamel; 1999) Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contido. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e, outros ainda que a influenciam: a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc. enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplicar táticas eficazes de defesa e ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de oportunidades x forças) e, tudo isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável e serena.
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior competitividade e conseqüente, vantagens no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando pela análise do ambiente externo (oportunidades, ameaças,...) e do ambiente interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores críticos de sucesso), definição do indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na implementação e monitoramento do projeto.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes e/ou subjacentes).

Wagner Herrera - www.buzzero.com -  Pós-graduação em Administração Estratégica e graduações em Engenharia de Produção e Ciência da Computação

XIV EMAD - Encontro Maranhense de Administração

O Líder e o Gestor

Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.

Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!

Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.

Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.

Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta,  portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.

A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecermos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI,  encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito
(des)motivacional.

Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar  o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha  das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.

Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.

A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se  aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e  corrigir os erros do segundo escalão.

Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.

O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.

E, portanto, devem ser os responsáveis ​​por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis ​​por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.

As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.

Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente  competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade,  garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora.
Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação  justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.

Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas  procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não  confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de  adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois  especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom  da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando  salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.

Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de  gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem  tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.

É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas,  escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis  ​​primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um  líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para  seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado.  Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.

Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as  mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um  diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.

Segundo a Fobes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente  antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.

Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se  desvanece na orla da praia…

Luís Sérgio Lico é Palestrante, Consultor e Educador Corporativo. Doutorando em Filosofia, Mestre em Ética e Epistemologia e Especialista em Gestão Estratégica de Equipes.

Escola é empresa?

Com dedo em riste nos dizem: "Escola não é empresa", "educação não é produto", "avaliação é neoliberal", e por aí afora. Passemos ao largo desses soluços semânticos.

Embora tocar piano seja um ato individual, carregar o dito requer a cooperação de mais de um forçudo. Contudo são justamente as atividades do segundo tipo que mais crescem. Convivemos com empresas, igrejas, escolas, associações voluntárias e inúmeras outras formas de trabalho coletivo, com estruturas tortuosas e exigindo de quem as coordena cada vez mais competência para que cumpram o seu papel.

Curiosamente, por diferentes que pareçam, têm algumas necessidades comuns. Em primeiro lugar, precisam de clareza quanto aos resultados esperados, sem isso boa coisa não vai sair. Se um empurra o piano escada acima e outro, escada abaixo, é encrenca na certa. Portanto, definir objetivos claros é importante tanto para fábricas quanto para escolas.

Qualquer organização busca sempre conseguir mais ou melhores resultados com o mesmo esforço, sejam quais forem os objetivos perseguidos: mais pneus produzidos, Judiciário com decisões mais justas e rápidas, escola com melhor qualidade. Produtividade e eficiência têm que ver com essa relação entre o esforço e o resultado. Portanto, esse nexo será sempre o foco de grandes atenções. O que tem isso de neoliberal?

Para sobreviverem as empresas foram as primeiras a buscar boas regras e boas técnicas para que pudessem ser mais eficientes. Nos últimos anos, explicitam-se os critérios da boa gestão:

1) Definir objetivos claros (o piano sobe ou desce?);

2) quantificar as metas (sem medir não sabemos onde estamos);

3) compartilhar as metas com os colaboradores;

4) criar instrumentos para acompanhar o funcionamento, passo a passo; e

5) criar mecanismos para premiar, punir e corrigir os desvios.

Isso serve para as escolas? Faz alguns anos, pesquisadores europeus identificaram traços característicos das melhores escolas (todas públicas). Descobriram também que eram geridas por princípios muito parecidos com os cinco citados. Não usavam nenhuma das ferramentas modernas de administração, mas é como se as usassem. Ou seja, a lista acima identifica um núcleo duro de regras explícitas ou implícitas que caracterizam a boa gestão.

Nos últimos anos houve várias iniciativas de adaptar para as escolas aquelas ferramentas que se revelaram poderosas para obter melhores resultados nas empresas. Note-se que não falamos de resultados econômicos ou lucros, mas do conjunto de objetivos que os responsáveis escolham, quaisquer que sejam. Pode ser nota na Prova Brasil, pode ser aprovação, menor deserção, disciplina, medalhas.

O INDG (associado ao nome de Vicente Falconi) desenvolveu ferramentas desse tipo e que vêm sendo aplicadas em redes públicas. Marcos Magalhães, em seu projeto Procentro, também está caminhando nas mesmas direções. Como faço parte do Conselho da Fundação Pitágoras (por causa de um envolvimento profissional anterior com o Grupo Pitágoras/Kroton), acompanho mais de perto o Sistema de Gestão Integrado (SGI) dessa fundação. Trata-se de um sistema para melhorar a gestão de redes municipais de educação.

Como as escolas têm pouca clareza quanto aos seus objetivos, o primeiro passo do SGI é estabelecer prioridades. É preciso alinhar o que pretende a secretaria com a comunidade da escola (diretores, professores e mesmo os alunos): vamos combinar, todos vão empurrar o piano na mesma direção. As principais metas tendem a ser baseadas no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) ou nas avaliações estaduais. Vale mencionar que as escolas estampam à sua porta metas e resultados, sem causar traumas. Mais ainda, diretores, professores e até os alunos sabem interpretar os gráficos, seja da escola, de cada classe ou as notas individuais.

Há rotinas para avaliar o que está andando bem e o que precisa ser corrigido. Entrei numa classe de primeiro ano e escolhi um aluno ao acaso. Fui direto: Quais as suas prioridades? Quais os problemas desta sala? O aluninho respondeu que sua meta era ler, escrever e fazer contas, seguindo-se uma descrição de problemas com faltas ou conversas na aula.

Nos anos recentes, muitos municípios do interior de Minas Gerais aderiram ao SGI. No intervalo entre 2007 e 2009, a implantação do SGI aumentou de quatro pontos decimais os resultados medidos no Ideb. Isso é duas vezes mais que o crescimento nacional. Até mais surpreendente, os 43 municípios do Vale do Jequitinhonha passaram de 3,2 para 5,1 pontos!

No seu período de implantação, que dura dois anos, o SGI custa um total R$ 27 por aluno. Embora a operação subsequente seja trabalhosa, não gera custos. Assim sendo, a relação entre gastos e resultados é imbatível. O sucesso, contudo, depende da motivação das prefeituras. Ou seja, o SGI oferece ao prefeito uma ferramenta poderosa, mas é preciso que ele queira usá-la.

O SGI também dá certo em municípios mais ricos. Em 2011, a Secretaria de Educação de Sorocaba ganhou o Prêmio Paulista de Qualidade. Aliás, Sorocaba e São José dos Campos são campeões no Ideb, dentre os municípios com mais de meio milhão de habitantes. Ambos têm SGI implantado. Em áspero contraste, há acidentes de percurso. Mudanças de prefeito já resultaram no cancelamento instantâneo do programa.

É irrelevante perder tempo indagando se a escola tem "produto", se ensino é "mercadoria", se "produtivismo" é neoliberal e outras fantasias do mesmo naipe. Importa reter que instituições das mais variadas naturezas e índoles têm muito em comum e que há boas regras e ferramentas que servem para todas. Como o setor produtivo se antecipou aos outros, há excelentes razões para aprender como ele. Com efeito, quem entendeu isso está ganhando qualidade.

Claudio de Moura Castro - Fonte: O Estado de São Paulo - Portal www.cmconsultoria.com.br

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína

No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.

Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

Por Eber Freitas, http://www.administradores.com.br/

Os 10 pecados mortais do chefe medíocre

Todos já passamos ou conhecemos um chefe medíocre – alguém que acha que é um líder mas na verdade atrapalha mais do que ajuda. Brian Azar, consultor do site http://www.salesdoctor.com/, organizou as 10 características do chefe medíocre. O texto encaixa-se como uma luva na realidade de muitas empresas brasileiras. Com a autorização do autor, traduzi e adaptei o material para leitores do Guia de Logística esta semana. Por - Raúl Candeloro,é palestrante e editor da revista Técnicas de Venda®, 

candelo@zaz.com.br

Este texto é direcionado àqueles profissionais que precisam aprender, crescer e mudar... ou ser demitidos, por causa do seu ego, arrogância, vaidade ou falta de inteligência emocional. Infelizmente, teremos que continuar convivendo com muitos medíocres por um bom tempo no escritório. Se você conhece alguém assim, tire uma cópia do texto e deixe em cima da mesa dele/dela:

1. Têm que estar sempre certos: A maioria dos chefes medíocres usará seu cargo e autoridade para dar suporte a este defeito de caráter. Eles precisam sempre ganhar as discussões, forçar as pessoas a concordarem com elas e fazer tudo do seu jeito. Seu ego nunca permite que eles aceitem que estão errados ou que cometeram um erro. Acabam atraindo um bando de puxa-sacos - gente que só diz sim e faz tudo que mandam. Isso acaba destruindo qualquer possibilidade de criatividade ou inovação dentro da equipe.
2. Perdem a calma por qualquer coisa: A maioria dos chefes medíocres usará sua raiva e temperamento explosivo para controlar ou intimidar os outros. Parecem ter um prazer especial em discutir e insultar as pessoas, usando muitas vezes ‘piadinhas’ de conotação sexual, étnica ou religiosa para diminuir os colegas/subordinados. Muitos deles podem até se desculpar depois, mas não sem antes acusar o outro de ter começado e provocado.
3. Externam seus problemas jogando a culpa nos outros: A maioria dos chefes medíocres prefere apontar e culpar os outros do que assumir seus próprios erros. Ao fazer isso, ao invés de ajudar a resolver o problema e evitar que ele ocorra novamente, só conseguem aumentar os ressentimentos e a desmotivação dentro da equipe.
4. Têm pouca tolerância e nenhuma paciência: Embora falem muito de tolerância e paciência, para a maioria dos chefes medíocres na prática o que acontece é o contrário, principalmente em relação a pessoas, lugares, projetos e idéias que não se encaixam com seus preconceitos. Enquanto tentam manter a fachada, estes medíocres tendem a desrespeitar e diminuir sua equipe, tornando bastante desagradável o ambiente de trabalho, matando a paixão e a energia de todos.
5. Têm sérios problemas para controlar-se: A maioria dos chefes medíocres têm que estar permanentemente no controle. Sentem-se perdidos ou desconfortáveis quando algum outro está no comando. Acreditam que têm todas as respostas, e acham que são pagos por isso. Dentro das suas cabecinhas, imaginam ser perfeitos e que todo mundo está olhando para eles como modelos, gurus, mestres. Se eles não controlarem o Universo, acreditam que o caos e a confusão tomarão conta de tudo – quando, na realidade, é justamente o contrário: eles é que são o centro do problema.
6. Têm medo de delegar: Muitos chefes medíocres rodeiam-se de pessoas parecidas com eles na forma de pensar, acreditar, comportar e mesmo de vestir. Depois tratam essas pessoas como se fossem escravos sem cérebro, que existem apenas para seguir suas ordens e produzir os resultados adequados. Obviamente, isso acaba matando a liberdade de expressão, a diversidade e qualquer possibilidade de mudança!
7. Não têm um propósito maior na vida: A maioria dos chefes medíocres apóia oficialmente a filosofia atual de um local de trabalho alegre e saudável, onde o cliente é quem manda. Isso na fachada, porque na hora da verdade eles obrigam seus vendedores a fazer cada vez mais visitas e chamadas, vender mais a qualquer custo, deixam a ética de lado, etc. – qualquer coisa que traga resultados rápidos com o mínimo necessário de tempo. E as pessoas que se danem – "eu quero resultados".
8. Não têm a habilidade de reconhecer sinceramente: Já que a maioria destes medíocres só se interessa mesmo com os resultados finais e aumentos de produtividade, esquecem de cuidar da sua equipe. Não conhecem as pessoas pelo que elas são – somente pelo que produzem. Ao serem questionados sobre o assunto, já que existem benefícios comprovados em cuidar do lado humano da equipe, os medíocres sentem-se altamente desconfortáveis, pois se são incompetentes em lidar com suas próprias emoções, imagine então com a dos outros
9. Têm baixíssima inteligência emocional: Enquanto muitos medíocres tem níveis altos de inteligência e treinamento, com formação em Universidades famosas e muito conhecimento técnico, tendem também à pobreza nas qualidades pessoais, de personalidade e caráter fundamentais para liderar e inspirar uma equipe. Este defeito acaba provocando reflexos em outras áreas, como por exemplo recrutamento e contratação inadequados, o que cria um ciclo vicioso de demissões e alto turn over.
10. Não têm autenticidade e honestidade: A maioria dos chefes medíocres acha que pode enganar seus subordinados e às vezes até clientes com pequenas mentiras, meias verdades e falsas promessas, esquecendo-se que com estes ‘pequenos detalhes’ na verdade estão cavando sua própria cova. As pessoas aprendem rapidamente quando alguém não é totalmente honesto, não veste a camisa e quando sua ética é a ética apodrecida de buscar resultados a qualquer custo. Muitas pessoas ficam deprimidas ao trabalhar num lugar assim – se é esse o seu caso, caia fora rápido! O mercado está cheio de oportunidades, e a vida é curta demais para desperdiçar com um chefe medíocre e desonesto.

Lembre-se do que diz Brian Azar: as pessoas podem até esquecer-se de algo que você tenha feito ou dito – mas nunca se esquecerão de quem você é, como é e como as tratou. O mundo é pequeno – trate-as bem!

A Espiral da Ética

“Não é o cérebro que importa mais, mas sim o que o orienta: o caráter, o coração, a generosidade, as ideias.” (Dostoievski)

A violência e a intolerância têm dominado o mundo. Observe como elas estão ao seu redor. Nos noticiários da televisão, nas páginas dos jornais e das revistas, nas conversas em rodas de amigos.

Impotentes que nos sentimos diante de sua escalada, recorremos às leis, contratos firmados entre os homens para regular a convivência em sociedade. Passamos a defender a pena de morte, um maior rigor na aplicação das normas, a antecipação da maioridade penal. Buscamos proteção e sequer percebemos que pouco contribuímos para alcançá-la.

O efeito estufa ganha notoriedade e o aquecimento global deixa de ser retórica de cientistas e ecologistas para mostrar sua face real. Estamos comprometendo nossa sustentabilidade e as gerações futuras.

Os males que nos afligem decorrem de nossa natureza egoísta. Não basta sermos ambiciosos. Precisamos cultivar a ganância. Queremos sempre mais. Mais posses, mais bens, mais exposição. Mais coisas quantificáveis, palpáveis, que possam ornamentar uma parede ou serem vistas sobre um móvel de mármore. Em contrapartida, temos menos carinho, companhia, afeto. Beijamos pouco e abraçamos menos ainda.

Todo jovem, em algum momento de sua vida, nutre a utopia de construir uma sociedade mais justa onde as diferenças socioeconômicas sejam abrandadas. Ele sabe de sua força e da importância de suas ações para obter este feito. Mas a idade adulta nos visita e passamos a acreditar que a humanidade não pode ser salva e que uma atitude pontual é insuficiente para surtir efeito.

Aqui reside a grande quebra de paradigma. São as pequenas ações individuais, tomadas coletiva e sucessivamente, a gênese da transformação. Lembro-me de um provérbio chinês que diz: “Antes de iniciares a tarefa de mudar o mundo, dá três voltas na tua própria casa”.

A este processo contínuo e envolvente denominei “Espiral da ética”. A imagem da espiral remete a algo flexível e em constante movimento ascendente. E a ética invoca aos preceitos morais que habitam com naturalidade nosso íntimo.

Alimentamos esta “espiral da ética” através de nossos comportamentos e atitudes. Obedecendo aos limites de velocidade e não trafegando pelo acostamento. Priorizando pedestres e dando passagem a outro veículo. Respeitando vagas e assentos reservados aos idosos e deficientes físicos. Aguardando o desembarque das pessoas de um elevador e segurando a porta para outras o adentrarem antes de você. Evitando estacionar o carrinho de compras no meio de um corredor no supermercado e impedir a passagem das demais pessoas. Ouvindo com atenção seu interlocutor num debate em vez de preocupar-se apenas em expor suas opiniões.

Poderíamos desfilar muitos outros exemplos. E você poderá fazer sua própria lista e começar a colocá-la em prática imediatamente. Inspirado na obra escrita por minha amiga Rosana Braga, intitulada “O poder da gentileza”, resolvi chamar a cada uma destas ações de “pílulas de gentileza”.

Trata-se de pequenas drágeas encapsuladas na mente e sorvidas pelo coração. O princípio ativo é dado pelo amor, com elevada concentração de generosidade e benevolência. A posologia recomenda administrar uma autêntica overdose diária. Os efeitos colaterais são variados e os estudos a este respeito ainda não foram concluídos. Sabe-se apenas que no curto prazo foram observadas a ocorrência de brilho no olhar, redução da angústia e da ansiedade, surtos frequentes de entusiasmo e alegria. E no longo prazo, a expectativa de um lugar melhor para se viver.

Loren Eiseley foi um antropólogo, arqueólogo e escritor norte-americano, conhecido por suas obras publicadas acerca da teoria evolucionista do homem. Em um de seus escritos, magnificamente retratado em um breve filme intitulado “A história do jogador de estrelas”, fragmento de obra de Joel Barker, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, ele relata que um poeta caminha pela praia quando encontra um jovem arremessando estrelas-do-mar de volta ao oceano, para salvá-las da maré baixa e forte sol que se avizinham. O homem se aproxima e interpela o rapaz dizendo-lhe que sua atitude é inútil diante da imensidão da costa marítima que acometerá fatalmente a maioria daqueles seres. Portanto, seria impossível que sua ação isolada pudesse fazer alguma diferença. O jovem ouve atentamente seu argumento, inclina-se em direção à areia, recolhe outra estrela-do-mar e a atira longe da rebentação. Então, aproxima-se do homem e lhe diz: “Fez diferença para aquela”.

Estou certo de que se conscientizando e agindo em direção a práticas mais nobres e menos superficiais, você encontrará a sua estrela-do-mar. E, com ela, sua essência, a paz e a calma que tanto merece. Ao fazer isso por você, estará fazendo também por mim. E por todos nós.

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”,

Administrando o Tempo, Administrando a Vida

“Enquanto você não se der valor, não valorizará seu tempo. Enquanto não der valor ao tempo, não fará nada de importante.” (M. Scott Peck)

O tempo é o mais democrático dos recursos. Pouco importa sua idade, escolaridade ou condição socioeconômica. Todos nós dispomos de 24 horas diárias e a forma como as utilizamos justifica nossos resultados e nos diferencia.

Temos a sensação constante de que o tempo acelerou. Os dias parecem mais breves. Quando se vê, mais um mês se passou. E diante da rotina, das atividades meramente operacionais a que nos entregamos, a angústia e a frustração podem nos visitar.

Por isso, é fundamental tomar consciência de que administrar o tempo é administrar a própria vida.

Diante disso, proponho que você redija uma Constituição Pessoal, ou seja, uma espécie de carta identitária capaz de nortear seu caminho. Para tanto, identifique os valores que governam sua vida.

Pode ser desde amor e generosidade, até sucesso e riqueza material. O universo de valores é amplo e solicita um consciencioso exercício de reflexão. Em seguida, coloque-os em ordem de prioridade. É o momento de se fazer escolhas e descobrir o que é mais relevante em seu julgamento. Depois, você deverá unir razão e emoção, cabeça e coração, escrevendo um pequeno parágrafo para cada um destes valores. Por fim, leia esta sua pequena lista com frequência e tome suas decisões com base nela.

Peter Drucker, em seu livro, The Effective Executive in Action, sentencia que gerenciar o tempo é a base da eficácia. E o guru desafia você a responder a algumas questões:

1. O que eu estou fazendo que não precisa ser feito?

2. O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa?

3. O que eu estou fazendo que só eu posso fazer?

4. O que eu deveria fazer que não estou fazendo?

Suas respostas, com olhos atentos na Constituição Pessoal, com certeza lhe sinalizarão a necessidade de delegar atividades, de retomar o foco em suas metas pessoais ou de corrigir rotas.

Um dos instrumentos mais difundidos em termos de gestão do tempo é a chamada matriz desenvolvida por Covey que divide as tarefas a partir de sua urgência e importância.

O primeiro quadrante reúne atividades urgentes e importantes. Trata-se de reuniões, atividades com prazos definidos e eventuais crises. Estas tarefas devem ser feitas de imediato e da melhor forma possível.

O segundo quadrante engloba as atividades importantes, porém não urgentes. São tarefas que demandam planejamento, envolvem aprendizado e criatividade e que podem trazer consigo grandes oportunidades. Todavia, quando procrastinadas, ou seja, recorrentemente adiadas, são promovidas ao quadrante anterior, exigindo urgência em seu tratamento.

No terceiro quadrante residem as atividades que correspondem aos maiores desperdiçadores de tempo. São as tarefas urgentes, mas não importantes, como telefonemas, relatórios, correspondências e até interrupções. Livre-se delas com rapidez, pois não contribuem com suas metas.

Finalmente, o último quadrante da matriz de gerenciamento do tempo contém atividades que não são importantes e também não são urgentes. Trata-se de trabalho irrelevante, telefonemas inúteis, situações alienantes, apego a detalhes. Enfim, pura perda de tempo. Aqui nada se produz.

E então, como você tem distribuído suas tarefas?

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”,

10 Dicas para Gerenciar um Projeto

A primeira vez que escrevi este artigo, minha visão era baseada na realidade das empresas de software do Brasil e experiêcias que tive quando trabalhado neste mercado. Porém depois de ter morado fora do país, estudado e trabalhado em empresas de tecnologia da oceania e principalmente estar realizando estudos acadêmicos a nível de mestrado focado em gerenciamento de TI e projetos de desenvolvimento de software, pude ter uma visão bem mais abrangente sobre o tema “Gerenciamento de Projetos”. Sendo assim resolvi revisar este artigo para passar um pouco da minha experiência e conhecimento.
Podemos ver nos dias de hoje uma uma grande crise na área de desenvolvimento de software no Brasil e no mundo. Isso já não é novidade para ninguém, basta você pesquisar na Internet e logo encontrará diversas estatísticas que comprovam o assunto.
No Brasil uma média 35% dos projetos de software são cancelados antes de estarem concluídos; 58% dos projetos de software excedem mais da metade da estimativa de custo e somente 10% dos projetos, em grandes empresas, são entregues no tempo e orçamento planejados. Outro numero preocupante é que as empresas Brasileiras já perderam mais de 20% dos projetos para empresas estrangeiras. Digamos que o maior culpado disso são as próprias empresas de TI que não resistem às pressões dos clientes, sejam externas ou internas, e acaba supondo estimativas impossíveis de cumprir, apenas para agradar o cliente.
Muitos projetos também desandam quando o desenvolvedor não têm competência e vende seu produto como se tivesse. Ou então ele é competente mas não suporta a pressão do cliente.
Muitas vezes a empresa de TI possui uma ótima equipe de venda, porém sua equipe técnica não é competente o suficiente ou possui problemas de relacionamento.
Podemos supor que o cliente tem o conhecimento dos processos que envolvem o desenvolvimento de uma solução tecnologica, e por sua vez ele confia no profissional que está envolvido no projeto, mas também a empresa de TI deve ter muita competência para gerenciar corretamente o projeto.
A partir deste ponto que se torna indispensável a figura de um gerente de projetos, porém o que é ser um gerente de projetos? Qual o perfil deste profissional?
Aí que entram novos culpados na história, neste caso o Governo e Instituições de ensino que não preparam os profissionais para a realidade do mercado. Bem, eles preparam, mas todas as ações iniciam depois dos problemas já existirem. Paises de primeiro mundo, por sua vez, antecipam os problemas futuros e investem para que tudo corra bem.
Muitos países como Nova Zelândia, Australia e outros, tem absorvido projetos de tecnologia por serem mais competentes e possuirem processos eficientes para satisfazer o cliente. É isso mesmo, muitos paises tem desenvolvido projetos de outros países com maior demanda ou muitas empresas de paises de primeiro mundo tem adquirido empresas de países subdesenvolvidos onde a demanda de serviços é maior, mudando desta forma a maneira como estas trabalham.
Isso é facil de constatar, basta você olhar no mercado de trabalho e ver as vagas em aberto, onde as empresas dizem ser multi-nacionais e pedem como requisito o Inglês fluente e certificação PMI.
Quem no Brasil possui certificação PMI ou algo semelhante? É muito dificil encontrar este tipo de profissional.
Com relação as qualificações oferecidas, até algum tempo atrás se analisarmos a grade curricular dos cursos de graduação na área de TI, nenhuma instituição agregava temas voltados a gestão estrategica em TI ou gestão de projetos.
Já instituições dos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Australia, Nova Zelândia e muito outros, vem inclusive oferecendo a muito tempo cursos de graduação para formar gestores de projetos ou de empresas de TI.
Nos últimos dois anos que é possível ver no Brasil o nascimento de alguns cursos de pós-graduação e MBA executivo voltados para esses temas e cursos de tecnologos que também oferecem temas de gestão de projetos ou TI.
Um bom gerente de projetos pode ajudar a diminuir ou evitar muitos dos problemas encontrados em empresas Brasileiras. E o gerente não precisa necessariamente saber sobre tudo no projeto. Basta conhecer quem sabe, saber onde buscar e saber agregar talentos. E além de agregar talentos, tem a obrigação de saber como posicioná-los corretamente no projeto.
Mas o profissional de gestão de projetos ainda é pouco qualificado. Normalmente ela era um analista de sistemas ou alguém oriundo dos degrais mais baixos da cadeia de TI e por competencia assumiu um cargo de gestor de projetos, aprendendo com os erros e acerto. Provavelmente muitos são leitores de artigos ou até mesmo do PMBOK, mas certamente não são academicamente qualificados.
Mas como se qualificar e montar um bom perfil profissional?
Bem, antes de mais nada o profissional adequado é um gestor, um gerente dinâmico, seja lá o que ele gerencia, pois como o próprio PMBOK diz: A diferença entre gerenciamento geral e gerenciamento de projetos se diferencia apenas pelo conceito de projeto, que nada mais é que um esforço a um empreendimento finito feito com proposito de criar um único produto ou serviço.
Já em gerenciamento geral o esforço está no empreendimento para criar uma empresa ou negócio, porém sem um fim determinado.
Então este profissional deve entender de analise financeira, fluxo de caixa, orçamento, economia, custos, estratégia, tecnicas de gerenciamento, liderança e motivação de equipe, entre muito outros temas que foram um gestor. Depois disso este profissional deve iniciar o estudo de técnicas, ferramentas e metodologias voltadas ao gerenciamento de projetos, seja lá qual for o produto final.
É justamente isso o que o PMBook apresenta, mas se limita.
Então antes de mais nada seja um gerente de verdade, entenda sobre o que é um negocio (Empresa), como inicar um negócio, como planejar as etapas para executar este negócio, fazê-lo crescer, fazê-lo chegar aos objetivos pelo qual ele existe, entende tudo o que está envolvido com este negócio, quem são os stakeholders, o que pode afetar este negócio e resultar em um bom ou mau desempenho. E nunca esqueça que você não esta sozinho, que seu trabalho não é o único do qual a empresa depende. Lembre sempre do conceito de trabalho em equipe.
Bom, tendo isso bem definido em sua cabeça, as 10 dicas podem ser úteis quando se tratando de gerenciar um projeto:

1. Saiba quem é a equipe, ganhe sua colaboração e a mantenha motivada
Saber com quem você está trabalhando e com quem pode contar é fundamental. Tente fazer com que a equipe toda seja as suas mãos e você será apenas o cerebro. Mostre que você sabe o que está fazendo e que seus pensamentos, solicitações e ações serão de fundamental importancia para o bom resultado do trabalho deles. Motivação também é um dos pontos chave neste negócio. Uma equipe motivada produz produtos de mais qualidade e em tempos menores. Apple e Pixar são grandes exemplos de equipes motivadas.

2. Monitore diariamente o desempenho do projeto e também de cada membro da equipe
Monitore diariamente elementos como custo, qualidade e atendimento a prazo. Você deve documentar no plano de projetos qual a qualidade esperada e variação de custo e prazo. Aproveite para monitorar o desempenho de cada indiciduo da equipe, assim será facil indentificar os gargalos.

3. Gerencie o escopo
Verifique quais são as reais expectativas do cliente e em casos de divergência negocie com base nos dados que você tem (proposta comercial com o escopo é lei).
Ambos devem ter ciência do que foi comprado e o que será feito. Não há problema algum em alterar o escopo, porém deve ficar claro o impacto de alterações (para mais ou para menos). Formalize sempre o que será feito e formalize também toda mudança.

4. Tenha auditorias de qualidade periódicas
Uma auditoria independente ajuda muito a saber se o projeto esta bem sob a óptica da empresa. Utilize isto para corrigir possíveis problemas em casa e não no seu cliente.

5. Faça reuniões de acompanhamento periódicas
O PMI fala muito sobre isso. É muito importante fazer eventos de acompanhamento tanto interno (com sua equipe) quanto com seu cliente (apresentando o desempenho). Documente sempre os eventos de acompanhamento e utilize esta documentação para na próxima reunião.

6. Gerencie os riscos do projeto
Durante todo o projeto você gerencia riscos, podemos dizer que o gerenciamento de projetos é na verdade gerenciamento de riscos, desta forma, identifique todos os possíveis riscos e defina planos para gerenciamento destes riscos. Sempre que possível tenha uma contingência para os casos onde “algo deu errado”

7. Elabore planos de ação
Durante os eventos de acompanhamento (ou fora deles) defina planos de ação para todos os problemas ou dependências críticas. Não esqueça de colocar em seu plano o elementos como data limite e situação. Para a date limite deixe uma pequena margem para caso de algo dar errado. É melhor você surpreender o cliente entegando altes do que atarsar a entrega.

8. Ouça
Você não é o dono da verdade, então ouça o que sua equipe tem a dizer. Analise as diversas opiniões antes de tomar suas decisões. Isso vai ajudar muito no seu relacionamento com a equipe e pode ser de fundamental importancia para ter 100% de colaboração.

9. Comunique todos os envolvidos sobre a situação real do projeto
Bom ou ruim é melhor que todos saibam a situação real do projeto o quanto antes. Esta é uma boa prática de gerenciamento pregada tanto pelo PMI quanto o CMMI. Documente, divulgue e tome ações quando necessário. Quando a situação for ruim, tente induzir a equipe a dar sugestões de como resolver o problema, assim você tira um pouco da carga das suas costas e compartilha a importância de que se tudo correr sempre bem, estará bem para todos.

10. Tenha sempre um plano B
Plano B para as situações que mais podem trazer problemas à seus projetos é fundamental. O plano B pode ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso.

Por: Andre Nunes - Bacharel em Administração com Linha de Formação em Análise de Sistemas e especialização em gestão de projetos  - http://www.webartigos.com

A arte da gestão financeira

Finanças não é algo simples, por isso que as pessoas que trabalham no mercado financeiro ganham tanto (ou pelo menos ganhavam até a crise). Porém, para um empreendedor inicial, os conceitos básicos não são complicados assim. Por isso passarei apenas o necessário para que a empresa esteja minimamente organizada financeiramente.

A analogia
Imagine sua empresa como seu bicho de estimação. Ele precisa de comida e se você não alimentá-lo ele morrerá (ou te comerá, caso seja um leão). Simples assim, a empresa tem “fome” (contas a pagar) e precisa de comida (dinheiro). Minimize e controle seus custos e venda muito que você estará bem.

Conceitos básicos

• Custos variáveis: São os custos que aumentam quando você aumenta a produção. Exemplo: Se você vende cachorros quentes, para vender mais cachorros quentes, você precisa de mais pães. O custo do pão é variável.
• Custos fixos: São os custos que não variam. Exemplo: Aluguel e conta de luz terão um valor constante independentemente se você vende muito ou pouco na sua loja.
• Resultado: O resultado é basicamente o quanto você vendeu menos o quanto você gastou em um determinado período de tempo. Ele é analisado através de um demonstrativo financeiro chamado Demonstrativo de Resultado Financeiro (DRE)
• Fluxo de caixa: O fluxo de caixa mostra o quanto de dinheiro foi movimentado no caixa da sua empresa.

Dicas para uma boa gestão financeira

1. Não misture dinheiro pessoal com dinheiro da empresa: Imagine só se você comesse a ração do seu animal. Isso não dificultaria sua organização da comida?
2. Para quem está começando, o fluxo de caixa é o rei, valete e dama: Se você comprou um pacote de 400 kg de carne pro seu animal mas só irá alimentá-lo mês que vem, ele morrerá. Não importa se você fará vendas menores, receba rápido e pague tarde (obviamente sem usar princípios antiéticos ou ilegais, sempre na base da negociação).
3. Controle o seu dinheiro: Não queira ser marido corno (o último a saber). Acompanhe o resultado e o fluxo de caixa da sua empresa para não ser pego de surpresa. Raramente essas surpresas serão agradáveis.
4. Se planeje sempre: Digamos que você fará uma viagem. É necessário deixar comida suficiente para o período. Se há uma previsão de queda nas vendas, faça uma reserva. Planeje as mudanças no fluxo de caixa e atue nisso.

Millor Machado -http://www.saiadolugar.com.br

As 10 regras do Futebol de Rua, o verdadeiro futebol de macho!

Só quem passou por isso sabe direitinho do que se falou neste texto espetacular:
"Éramos felizes e não sabíamos"

Assunto: Aos peladeiros

Quem não jogou, perdeu essa época.

As 10 regras do Futebol de Rua, o verdadeiro futebol de macho!

1. A BOLA
A bola pode ser qualquer coisa remotamente esférica. Até uma bola de futebol serve. No desespero, usa-se qualquer coisa que role, como uma pedra, uma lata vazia ou a merendeira do irmão menor.
2. O GOL
O gol pode ser feito com o que estiver à mão: tijolos, paralelepípedos, camisas emboladas, chinelos, os livros da escola e até o seu irmão menor.
3. O CAMPO
O campo pode ser só até o fio da calçada, calçada e rua, rua e a calçada do outro lado e, nos grandes clássicos, o quarteirão inteiro.
4. DURAÇÃO DO JOGO
O jogo normalmente vira 5 e termina 10, pode durar até a mãe do dono da bola chamar ou escurecer. Nos jogos noturnos, até alguém da vizinhança ameaçar chamar a  polícia.
5. FORMAÇÃO DOS TIMES
Varia de 3 a 70 jogadores de cada lado. Ruim vai para o gol. Perneta joga na ponta, esquerda ou a direita, dependendo da perna que faltar. De óculos é meia-armador, para evitar os choques. Gordo é beque.
6. O JUIZ
Não tem juiz.
7. AS INTERRUPÇÕES
No futebol de rua, a partida só pode ser paralisada em 3 eventualidades:
a) Se a bola entrar por uma janela. Neste caso os jogadores devem esperar 10 minutos pela devolução voluntária da bola. Se isso não ocorrer, os jogadores devem designar voluntários para bater na porta da casa e solicitar a devolução, primeiro com bons modos e depois com ameaças de depredação.
b) Quando passar na rua qualquer garota gostosa.
c) Quando passarem veículos pesados. De ônibus para cima. - (Bicicletas e Fusquinhas podem ser chutados junto com a bola e, se entrar, é Gol).
8. AS  SUBSTITUIÇÕES
São permitidas substituições nos casos de:
a) Um jogador ser carregado para casa pela orelha para fazer lição.
b) Jogador que arrancou o tampão do dedão do pé. Porém, nestes casos, o mesmo acaba voltando a partida após utilizar aquela aguá santa da torneira do quintal de alguém.
c) Em caso de atropelamento.
9. AS PENALIDADES
A única falta prevista nas regras do futebol de rua é atirar o adversário dentro do bueiro.
10. A JUSTIÇA ESPORTIVA
Os casos de litígio serão resolvidos na porrada, prevalece os mais fortes ou quem pegar uma pedra antes, rsrsrsrsrsrsrsrs

QUEM NÃO JOGOU, PERDEU UM DOS MELHORES MOMENTOS DA VIDA.

Autor Desconhecido....
Colabaração: Roberto Cavalcante

CRM - Customer Relationship Management -

Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal). Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interacções com a empresa.

DEFINIÇÃO...

O CRM - Customer Relationship Management é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta gestão são normalmente denominados sistemas de CRM.

Os processos de gestão que assentam em CRMs estão, sem dúvida, na linha da frente em termos estratégicos não apenas em termos de marketing, mas também, a médio prazo, ao nível econômico-financeiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, o que precisam, em que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.

A tecnologia responderá apenas à estratégia da empresa a este nível, auxiliando na captura de dados acerca do cliente e fontes externas e na consolidação de uma data warehouse central, de modo a tornar a estratégia global de CRM mais inteligente. Adicionalmente, integra o marketing e as tecnologias de informação já existentes, de forma a dotar a empresa de meios eficazes e integrados de atender, reconhecendo e cuidando do cliente em tempo real. As aplicações de CRM transformam os dados recolhidos em informação que, quando disseminada permite a identificação do cliente e a compreensão do seu perfil.

As plataformas de CRM alicerçam-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a organização. Verifica-se uma utilização exaustiva de informação relacionada com o cliente, integrando as áreas de marketing, vendas e serviços, verificando-se a criação de valor para o cliente. Antes de implementar, importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a empresa pretende adotar, sendo necessário, várias vezes, redesenhar os processos de atendimento. Aqui importa perceber dimensões como:

1. Como será feita a abordagem ao cliente?
2. Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?
3. Qual o plano de comunicação a adotar?

De forma a responder a estes desafios, procede-se ao levantamento rigoroso dos processos existentes e sua documentação, de montante a jusante, podendo ser necessário redesenhar ou levar apenas a um reenquadramento dos mesmos e eventualmente a adição de mais-valias, pelo fato de passar a existir suporte de tecnologia de informação orientada para o cliente.

A partir daqui é selecionada a solução de informação e consequente implementação. A seleção da solução de informação é baseada nas fases anteriores, sendo validadas as características das soluções disponíveis, determinada pelo modelo de relacionamento a seguir no futuro.

Ao nível da implementação do sistema, os passos passam por configurar o modelo de relacionamento na tecnologia adquirida e implementar a estratégia de relacionamento com o cliente, incluindo um conjunto de ferramentas de apoio, como telemarketing, canais virtuais de relacionamento, terminais de ponto de venda. Importa nesta altura ter em conta os aspectos que contribuem para o sucesso desta fase:

1. Foco nos processos, não na tecnologia. As TIC são apenas um meio para alcançar os objetivos;
2. Envolvimento, comprometimento e acompanhamento da gestão de topo;
3. Seleção da tecnologia de acordo com o negócio;
4. A Tecnologia deve preencher necessidades específicas do negócio;
5. Perceber como as funcionalidades são realizadas e compreender a arquitetura global do sistema;
6. Apoio e formação aos utilizadores;
7. Competência multidisciplinar da equipe de projeto;
8. Estabelecimento de etapas e prioridades;
9. Consistência da integração do sistema.

Em termos tecnológicos a plataforma apresenta as seguintes características:

1. Vendas – SFA - Sales Force Automation: Prospecção, previsões; Modo off-line, sincronização no sistema;
2. Serviço ao cliente - Registo e acompanhamento de questões, problemas, reclamações, sugestões, pedidos de informação; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gestão do conhecimento;
3. Marketing - Data warehouse e data mining facilitam análise, permitindo descobrir relações não antecipadas e padrões de consumo e comportamento. São, como referido, identificados perfis de consumo, auxiliando na tomada de decisão;
4. Coerência e interoperacionalidade - Base de dados de clientes e eventos de negócio que todas as aplicações da plataforma utilizam e mantêm atualizada. O sistema de workflow que permite o fluir dos processos dentro e entre módulos;
5. Melhor gestão dos recursos existentes - Através do seu uso poupa-se em tempo de recursos humanos e de máquinas que até então estariam a ser utilizados para processamento de dados manual e automaticamente. E ainda na passagem de informação que deixa de ser necessária visto estar constantemente disponível e atualizada.

Através destes sistemas são passíveis de observação os seguintes processos:

1. Planejamento - Verifica-se um plano de atividades rigoroso, com identificação de todos os pontos críticos de relacionamento e a estrutura do fluxo de trabalho; há um levantamento de pontos de automação.
2. Marketing relacional - Identificar, segmentar, interagir, configurar através de programas de fidelização, com identificação clara e construção de perfis do consumidor.
3. Produtos e serviços de extrema qualidade que a concorrência a nível global obriga. Com efeito, a tolerância ao erro, à falta de qualidade e à ineficiência é cada vez menor, verificando-se uma ênfase na gestão do conhecimento.
4. Solução de eCRM, onde são automatizadas tarefas rotineiras, estruturação do relacionamento com o cliente, processamento da informação transacional, entre outras.
5. Portal de e-commerce atrativo, bem estruturado e eficiente promove a divulgação dos produtos e serviços e a obtenção e partilha de informação. É um excelente meio para a realização de sondagens e estatísticas – sondagens de consumo e estudos de mercado. Este portal quando atrativo e eficiente promove as transações comerciais, deve ter boa capacidade de processamento de informação, ser Intuitivo e fácil de navegar. Adicionalmente, deve ser permanentemente atualizado, seguro, com políticas de privacidade e confidencialidade bem visíveis.
6. Acrescentar valor ao relacionamento - conhecimento obtido deve orientar o relacionamento. Assim quem compra deve receber exatamente o que deseja comprar e a informação que realmente lhe interessa.
7. Integração de outros canais de comunicação - telefone, fax, contato pessoal, carta, etc. Os dados recolhidos por este meio devem ser inseridos numa base de dados global.
8. Detecção de Oportunidades de Negócio - através da análise dos dados levando assim ao reconhecimento de padrões de comportamento econômico e de relacionamento, o que por sua vez poderá sugerir eventuais formas de criar novos negócios.

O seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais na busca de atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.

O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:

• Automatização da gestão de marketing
• Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas
• Gestão dos serviços ao cliente

Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interações com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.

Uma das atividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica registrar os contatos por si realizados, de forma centralizada. Os registros não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.

• CRM Operacional: é a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre os clientes e a empresa. Prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente.
• CRM Colaborativo: é a aplicação da tecnologia de informação que permite a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Estes pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informações levantadas para os sistemas do CRM operacional.
• CRM Analítico: componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes dentro da carteira de uma empresa e de posse destas informações, determinar qual a estratégia a seguir para atender às diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de mineração de dados para localizar padrões de diferenciação entre os clientes.
• CRM Social: é a forma de interagir com o cliente por meio das mídias sociais, e ainda de erriquecer os dados e informações sobre o cliente com base nas informações encontradas em seus perfis nas redes sociais.

O ENSINO...

CRM, é uma expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente. Define claramente toda uma classe de instrumentos que facilitam o contato com o cliente, sendo que serve de elo entre a empresa e o cliente e essencialmente, é considerado como uma mudança de atitude direcionada, que pretende auxiliar as instituições a criar e manter um bom relacionamento com os seus clientes, facilitando e interrelacionando de forma perspicaz e o desenvolvimento de informações sobre suas ações e interacções com a empresa.

O setor do Ensino não é excepção, pelo que é um canal de relacionamento entre as instituições e ao mesmo tempo com a sua comunidade estudantil e docente.

Cada vez mais, existem formas de divulgação através de Web, das Instituições de Ensino Superior, para a captação de clientes (alunos), através do uso de ferramentas direcionadas apresentadas nos diversos cursos existentes.

Cada vez mais o CRM, é usado como forma de ligação com o cliente em grande parte das empresas, nomeadamente no Ensino Superior. Os processos e sistemas de gestão de relacionamentos para com o cliente, facultam que se tenha um controle e informação precisa das novidades sobre os clientes de maneira integrada, que podem ser consultadas e participadas a distintas partes da empresa que precisem desta informação para acompanhar as tomadas de decisões.

Uma das actividades do contacto com o cliente envolve, a comunicação, sendo que, os registos não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, email, chat, SMS, MMS, etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Logo no Ensino Superior, através dos registos efetuados pelos alunos nas matriculas, é possível ter acesso à comunidade universitária, e divulgar através de por exemplo, e-mail, quais as novidades existentes em cursos, estágios, oportunidades de carreira, etc, de forma a potenciar, não só novos candidatos, com também, o potenciar de novas inscrições em de alunos já matriculados.

CRM e a Informática

Por vezes o CRM é entendido única e exclusivamente como os sistemas de computador desenvolvidos para a gestão de clientes, ou mesmo como sistemas de vendas ainda mais simplificados.

Na realidade o CRM é apenas o conceito conforme descrito acima, e os sistemas de informática são as ferramentas que auxiliam na gestão do relacionamento com clientes, estas ferramentas são chamadas de Sistemas de CRM.

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