6(seis) sinais de que a entrevista de emprego vai mal

Saiba quais os indícios de que o recrutador não está gostando das suas respostas na entrevista e aprenda como reverter a situação.

Sentado em frente ao recrutador, o entrevistado é o centro das atenções enquanto tenta destacar suas habilidades e a trajetória da carreira em um espaço limitado de tempo. “Um bom recrutador deve reconhecer a situação fora do comum na hora de avaliar o candidato”, tranquiliza Veronica Rodrigues, especialista em coaching da VR Consulting. Mesmo assim, alguns sinais emitidos pelo headhunter podem indicar se a entrevista de emprego está indo por água
1. O entrevistador não descruza os braços
“Cruzar os braços demonstra fechamento a novas ideias, pode ser um sinal de que a conversa não está indo bem”, explica Daniel Cunha, diretor da Michael Page. A consultora Tonya Reiman, no livro “A Arte da Persuasão” (Editora Lua de Papel) vai além: braços cruzados é um sinal para “saia do meu espaço”.
Isso não significa, no entanto, que tudo está perdido. Para a especialista em coaching da Projeto RH, Eliane Figueiredo, os sinais dão um quadro geral e devem ser observados de acordo com o contexto. “Se o recrutador cruza os braços, pode ser apenas que é uma posição confortável. O candidato pode ficar atento para perceber se isso é causado pelo rumo das respostas e ver a necessidade de mudar a postura”, diz.
2. O entrevistador interrompe muito durante a resposta
O candidato deve prestar atenção se não consegue terminar o que está falando porque o entrevistador o interrompe a todo momento. “Um volume muito grande de interrupções indica que entrevistado e recrutador não estão na mesma frequência. Isso ocorre quando o candidato é prolixo e se perde nas respostas”, afirma Cunha.
Para Veronica, o candidato tem que encontrar uma nova forma de se posicionar caso perceba que a sua postura na entrevista não está agradando. “É importante flexibilizar e estar sensível ao que o entrevistador pede. Se percebe que está falando demais, deve tentar ser mais objetivo nas próximas respostas, por exemplo”, diz a especialista.
3. O entrevistador insiste várias vezes na mesma pergunta
Ao contrário do tópico anterior, o problema pode se concentrar também nas situações em que o candidato fala pouco e não responde o que o recrutador queria. “Algumas vezes a entrevista é ‘saca-rolha’, ou seja, o entrevistador insiste para que o candidato fale mais e tenta retirar dele a informação desejada”, explica Eliane.
4. O entrevistador tem pouca expressão ou não sorri
A entrevista de emprego exige interação entre as duas partes que estão sentadas frente a frente. Para Cunha, o entrevistador não comentar o que o candidato diz ou não interagir com algo perguntado pode significar que a conversa não está agradando. “Se o candidato sorri e não recebe resposta semelhante, ele deve perceber que a abordagem não está correta”, explica.
“Não há uma fórmula precisa, mas ouvir atentamente e buscar formas de interagir com o entrevistador para ir na direção correta é sempre a melhor alternativa”, afirma Veronica.
5. O entrevistador bate os pés ou se mexe muito
De um lado, está o entrevistado tentando conter a ansiedade e demonstrar suas competências da melhor forma possível. De outro, está um entrevistador agitado mais do que o normal. Como aponta Veronica, o recrutador sabe que a pessoa à sua frente está fora do seu ambiente de conforto. No entanto, ele pode emitir, sem desejar, sinais de que está ansioso ou impaciente.
O gesto de tamborilar os dedos quer dizer que a pessoa está no controle e os tornozelos cruzados aponta que a pessoa não concorda com você, segundo o livro “A Arte da Persuasão”. Ficar atento para evitar respostas prolixas ou falar algo indesejado (como criticar a empresa onde travalhava ou dar informações confidenciais do antigo trabalho) é a melhor aposta.
6. O entrevistador usa “aham” e“hum” em demasia
Assim como o candidato deve evitar as respostas monossilábicas porque dá a impressão de que ele não tem o que falar, o uso de expressões como “aham”, “é” e “hum” pelo recrutador significa que ele não está interagindo com o entrevistado.
Veronica sugere que o candidato sempre tenha em mente que deve ouvir o entrevistador para responder corretamente e mostrar suas competências profissionais da melhor forma. “O candidato deve saber ouvir, para saber quando, o quê e como falar e assim atingir o melhor resultado", diz.

Fonte: Portal Exame   Portal www.cmconsultoria.com.br

Fatores que definem um país inovador

Ao analisarmos nosso sistema nacional de inovação - que nada mais é do que a rede de instituições públicas e privadas cujas atividades e interações buscam fortalecer o desenvolvimento científico e os esforços envolvidos -, constatamos avanços significativos ao longo das últimas décadas.

Entretanto, o elo mais fraco neste processo continua sendo a interação entre empresas e academia no desafio conjunto de geração de conhecimentos e sua respectiva transformação em dinheiro novo para as empresas.

A distância ainda é abismal e a gestão dessa dinâmica precisa ser mais bem articulada e incrementada. É fato que a inovação ocorre dentro das empresas e não dentro dos laboratórios das universidades, como já demonstrado em vários estudos mundo afora. Por inovação, entenda-se o processo completo, envolvendo desde a geração de ideias até a transformação efetiva do conhecimento em algo rentável.

O valioso conhecimento gerado nas universidades e instituições de pesquisa, que desempenham função ímpar no sistema, é imprescindível tanto para elevar a produção científica do país quanto para fazer girar a roda do inovar. Cabe ressaltar que o conhecimento gerado nas universidades, ao ser licenciado às empresas para aplicação, alavanca enormemente a velocidade do lançamento das novidades no mercado.

Vários países inovadores já equacionaram esta questão dicotômica e conseguiram reforçar os seus sistemas regionais, sobretudo, por meio da orquestração das ações desempenhadas pelos atores envolvidos no processo de inovação - governo, empresas, instituições científicas e universidades. O trabalho conjunto e planejado das instituições do sistema é que tornará o país e suas organizações mais inovadoras. Lamentavelmente, o desafio de inovar ainda não faz parte das decisões estratégicas de uma grande parcela de empresas brasileiras.

Por outro lado, para um seleto time, ficou claro que não há outra saída para sobreviver no competitivo mercado. Apesar de não contarmos com métodos e modelos padrões, fatores como a aversão ao risco, demanda por investimentos contínuos, bem como as incertezas inerentes ao processo de inovar, podem ser amenizados com uma efetiva gestão do processo.

Para o filósofo e economista Peter Drucker, a gestão pode ser considerada a principal inovação do século 20 e, por esta terminologia, entenda-se resultado, e não esforço. O jogo precisa ser de soma não zero e sem uma efetiva gestão da inovação, dificilmente as empresas conseguirão manter um ritmo constante de crescimento, especialmente em tempos de inovação aberta.

Nesta mesma linha, sem uma eficaz orquestração dos esforços dos atores envolvidos no desafiante processo, dificilmente conseguiremos dar o salto de competitividade, tão necessário na transformação do país em uma nação efetivamente inovadora.

Anderson Rossi é professor do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral (FDC)

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Educar filhos é forma de desenvolver habilidades para ter sucesso na carreira

"Uma pessoa precisa ser psicóloga para lidar com o comportamento, as crises e os desafios que uma criança impõe", diz autora de livro

Educar os filhos é, além de uma atividade desafiadora, uma forma de desenvolver habilidades indispensáveis ao sucesso no mercado de trabalho, segundo a autora do livro “A Liderança Começa em Casa” (Versus Editora), Ann Crinttenden.

“A experiência de educar crianças pode realmente ajudar a desenvolver determinadas habilidades que são aplicáveis ao ambiente de trabalho”, afirmou Ann, em entrevista ao portal InfoMoney.

A autora chegou a esta conclusão depois de fazer uma pesquisa com mais de cem profissionais, entre homens e mulheres, que ocupam posições de destaque no mercado de trabalho. O livro mostra que educar os filhos pode exigir tanto, ou mais, do que construir uma carreira profissional.

De acordo com ela, isso acontece em profissões relacionadas às áreas de administração e gestão, quando gerenciar pessoas é importante, e relacionadas às áreas sociais, como educação.

Filhos ajudam os pais

Ann acredita que, acima de tudo, as pessoas têm de parar de pensar que a educação dos filhos é algo que acontece apenas em casa e que não desenvolve habilidades úteis. “Uma pessoa precisa ser psicóloga para lidar com o comportamento, as crises e os desafios que uma criança impõe”.

Confira, abaixo, as habilidades para o mercado de trabalho que são desenvolvidas durante a educação dos filhos:

• Você aprende como motivar efetivamente, pelo encorajamento positivo, fixando desafios alcançáveis e provendo o tipo certo de feedback.
• Você aprende humildade, que não consegue controlar toda a situação ou forçar as pessoas a fazerem o que você quer.
• Você aprende que persuasão é muito mais efetiva que a dominação.
• Você aprende a arte de ouvir com respeito a outra pessoa, que isso pode ser efetivo para desarmar uma pessoa brava ou com ressentimento.
• Você aprende a manipular o desafio da multitarefa, o que significa aprender como priorizar o que precisa ser feito primeiro e o que pode de forma segura ser postergado.
• Você aprende como delegar;
• Você aprende como ter foco em meio à constante distração.

Pais ajudam os filhos

Assim como os filhos ajudam os pais, os adultos também podem ajudar as crianças a construírem uma carreira de sucesso. Mas de que forma?

Em primeiro lugar, estudando. “Pais que estudaram conversam mais com seus filhos, usam um vocabulário mais vasto para se comunicar e leem para seus filhos. Tudo isso prepara as crianças para a escola e dá a elas uma boa base para começar a vida”, disse Ann.

De acordo com ela, pais que não são estressados são mais esperançosos e otimistas e eles acabam transmitindo isso para as crianças, que passam a fazer melhor suas atividades na escola e na vida em geral. “Por fim, pais que encorajam seus filhos a fazerem perguntas, a explorar o mundo, são melhores em produzir crianças criativas e curiosas do que pais que são mais rígidos. A economia moderna recompensa pessoas que são criativas e curiosas mais do que aquelas que acatam ordens”.

Fonte: www.administradores.com.br

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Mais que talentos, empresas agora querem profissionais "top talent".

Se o mercado de trabalho está aquecido, ele também está cada vez mais exigente. Tanto é que as empresas querem mais que profissionais talentosos, elas querem um perfil que a consultora Patrícia Tacaoca, da Kienbaum, empresa de recursos humanos, chama de profissionais "top talent".

Segundo ela, jovens com espírito de liderança e formados em instituições de primeira linha não mais bastam para sanar as necessidades de algumas empresas. Essas características apenas são parte de um perfil mais apurado.
"[As] empresas estão atrás de jovens que já tragam uma certa bagagem", afirma. "Na área contábil-financeira, por exemplo, alguém que já tenha tido a experiência de fechar um balanço. É mais do que um estagiário ou um trainee", exemplifica a consultora.
Um "top talent"
Experiência no exterior, domínio em uma segunda língua estrangeira e experiência em cargos de responsabilidade são algumas características de profissionais top de linha. "Estamos falando de um jovem de até 32 anos que tenha excelente formação e uma experiência de quatro ou cinco anos em grandes empresas", explica Patrícia.
Ela acrescenta que os profissionais "top talent" não são recém-formados, mas são jovens com pós-graduação ou mesmo com MBA (Master Business Administration) em instituições reconhecidas.
Considerando as habilidades comportamentais, a consultora ressalta que um "top talent" precisa estar além dos requisitos básicos do mercado de trabalho, como perfil de liderança, gestão de pessoas, iniciativa, critividade, dinamismo e comprometimento.
O que diferencia um profissional "top talent" de um talento no mercado de trabalho?
O diferencial
O que diferencia um profissional "top talent" de um talento no mercado de trabalho? Para a consultora, a resposta é a experiência em grandes empresas, alguma experiência em gestão e formação sólida em todos os níveis.
Entre as competências, além das gerenciais, a que diferencia os dois perfis é a visão empreendedora. "Esse fator é um dos mais importantes para um profissional 'top talent'", afirma.
E, embora as exigências sejam altas, não são só multinacionais que querem esses profissionais. "Empresas de pequeno porte, mas com fortes perspectivas de crescimento, também requisitam esses profissionais", completa.
www.administradores.com.br/

Onde estou e onde deveria estar: quais os desafios na carreira aos 20, 30, 40 e 50?

Para especialistas, não há resposta pronta para tal pergunta, entretanto, há desafios mais comuns em determinada idade

Independentemente da idade, a vida profissional é repleta de desejos, conquistas e desafios. Entretanto, eles variam conforme os anos passam e em vários momentos da vida as pessoas se perguntam “onde estão e onde deveriam estar?”.

Segundo especialistas, não há resposta pronta para tal pergunta, entretanto, há desafios, e mesmo expectativas por parte das empresas, que são mais comuns em determinada idade. Aos 20 anos, por exemplo, o grande desafio dos profissionais é se projetar na carreira, explica a consultora de planejamento da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.

Na opinião dela, esta é uma fase de troca: a empresa oferece a oportunidade da experiência, enquanto o profissional traz o conhecimento teórico e a inovação para a companhia. A headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Emmanuele Spaine, concorda e acrescenta:

“Para a empresa, este é um período de aprendizado, sendo que a principal dificuldade para o jovem é entrar no mercado de trabalho”. Nesta idade, diz ela, o jovem profissional deve aproveitar para aperfeiçoar idiomas e começar a definir um caminho para uma futura pós-graduação.

Dos 30 aos 40

Na faixa dos 30 aos 40 anos, diz Emmanuele, as empresas esperam que este profissional já esteja mais estabilizado e consolidado, tanto no que diz respeito à própria empresa, como na função que pretende exercer na carreira.

Além disso, ressalta Karla, este profissional já deve estar alinhado aos valores da empresa e estar preparado para conciliar a vida profissional com a pessoal, já que esta é a idade na qual a maior parte das pessoas está constituindo família.

Estes profissionais, dizem, querem reconhecimento, mas não devem deixar de lado a atualização, procurando, nesta fase, investir em cursos de pós-graduação e no desenvolvimento das competências de gestão.

40 e 50

Na faixa dos 40 anos, a expectativa é que o profissional já tenha conhecimento teórico, específico e alguma experiência internacional, avalia Emmanuele.

Também é importante que ele tenha autogerenciamento e procure sair da zona de conforto, buscando rápida adaptação às situações e constantes mudanças no mercado. “É importante se manter atualizado, atrativo para o mercado (…) nesta faixa etária, um dos temores é o medo do desemprego”, diz.

Por fim, aos 50 anos, o medo do desemprego existe e a dificuldade de recolocação é um pouco maior. Contudo, explica Karla, os profissionais devem ressaltar a maturidade, experiência e a expertise profissional, pensando sempre sobre quais medidas e rumos tomar para se adequar às exigências do mercado.

Cargos

No que diz respeito aos cargos, o que se espera, por idade, é o seguinte:

Aos 20: trainee, analista júnior e, ao final da década, pleno;

Aos 30: cargos de analista pleno e sênior. Cargos relacionados com coordenação;

Aos 40: cargos gerenciais

Aos 50: cargos gerenciais, de diretoria e conselheiros.

Apesar deste ser o caminho mais comum na vida profissional, as especialistas alertam que este não é o único e que ninguém deve se desesperar, caso a trajetória de sua carreira não esteja seguindo exatamente este caminho ou similar.

Contudo, dizem, se a pessoa se sente incomodada com os rumos de sua carreira e insatisfeita ao responder a pergunta “onde estou?”, talvez seja a hora de procurar ajuda, como a de um coaching.

Notícia disponibilizada no Portal http://www.cmconsultoria.com.br/ 

Educação Horizontal - Características

A educação permanece o desafio dos tempos. A capacidade humana de criar novas modalidades de evoluir necessita de número ilimitado de adesões. A promoção da criatividade e da intuição tornou-se tema qualificado para realizar as mudanças que os tempos exigem.

A educação horizontal apresenta-se como sistema atual, adequado e capaz de atender à evolução mental e emocional do ser humano.A horizontalidade sustenta-se em pilares sólidos para evoluir com segurança na conquista do pleno desenvolvimento e aperfeiçoamento do ser humano.

O pilar mestre da eeducação horizontal são os paradigmas internos. O esteio atenuante de possíveis divergências, é o uso do indicativo presente do verbo.O educando depara-se com espaço aberto e sem limites para desenvolver suas potencialidades.

Os paradigmas internos oportunizam uma educação consciente, onde o educando assume a responsabilidade pelos próprios atos, como projeto pessoal. Essa possibilidade torna-se realidade para atendimento das ânsias das novas gerações.

Nessa filosofia a presença do educador torna-se indispensável como facilitador das escolhas conscientes do educando. As oportunidades são imensas. O desafio apela para uma capacitação específica do educador, porque a perda de poder, às vezes, significa autodesqualificação, apatia, rejeição, sensação de nulidade, etc.

O educador assume a conversão para uma filosofia que adota a conscientização do educando como mola mestra das mudanças educacionais. É importante a absorção de novas tecnologias de mudanças, onde o educador foca o foco do educando para inserir visão realista do ser humano.

Na educação horizontal o educador nunca se nivela ao educando. Ao contrário, atua como amigo acolhedor, capaz de agregar os educandos para adesão consciente ao projeto de harmonização, onde os referenciais positivos são fonte de admiração e de imitação.

O educador agrega valores transcendentes e significativos às atitudes dignas e relevantes dos educandos. É reforço de convívio harmonioso na família e na escola.

Alertamos para a urgência da adoção dos estímulos positivos condicionais e condicionais na convivência diária. Os resultados são altamente positivos. Todos nós sentimos forte impulso para a repetição de atos reforçados pelos estímulos. O exercício da autoridade do educador desperta confiança e cria novos caminhos para atender ao clamor angustiante dos educandos.

O sistema educação horizontal desperta para a reflexão, para iniciativas pessoais e grupais, para a criatividade, para a evolução do raciocínio e da lógica, e fomenta, com entusiasmo e vibração, a ampliação e o desenvolvimento das potencialidades humanas.

A educação horizontal desenvolve espírito crítico, maturidade intelectual e emocional, vivência da solidariedade, habilitação para solucionar problemas, adoção de limites conveniados, etc.

Antônio Luiz Bianchessi - Filósofo, educador e consultor.

Fonte: Portal Jornal do Brasil

Gestão da Informação

Discorrermos sobre Gestão da Informação nesta “era do conhecimento” parece redundante, posto que a informação é a fonte do conhecimento e permeia nossas vidas sob múltiplos aspectos vivenciais: na escola, no trabalho, no ambiente familiar e social e, até no entretenimento. Porém, a informação só é válida se for útil, agregar valor, senão é “cultura inútil”.

O processamento da informação em nossa mente ocorre como em um sistema de processamento eletrônico de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Assim também se dá nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, sendo um fator diferenciador de sucesso.

As dimensões ambientais nas quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).

Na dimensão externa as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistema de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia ...), e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “softwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.

Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir daí, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.

Ainda no ambiente interno há que se observar duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.

Por Wagner Herrera: Consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR

QUAL O SEGREDO DO SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL?

Existe um fato comum à vida dentro e fora das empresas: as oportunidades estão próximas, no entanto, se desejamos maior variedade, maior fartura de oportunidades, novas vivências, experiências, etc., devemos ir além de nossos limites territoriais. Devemos ir onde nunca exploramos, onde nunca estivemos, degustar novos produtos, novas experiências, novos sabores.

Precisamos de invenção em detrimento à adivinhação. E assim funciona na vida da gente também. Tanto pessoal quanto profissionalmente, quando inventamos, criamos caminhos, criamos alternativas de novas saídas, novos mercados. Quando inventamos, criamos novas possibilidades de resultados. Se ficarmos esperando as respostas caírem do céu, quase nunca sairemos da mesma posição.

Muitas pessoas ficam esperando pelo acontecimento de algo em suas vidas e não mudaram o próprio curso do destino. Pior, o destino os presenteia com a chamada passividade e eles passam a ser coadjuvantes das vidas dos que realmente inventam o próprio destino. Isso tem a ver com sermos normais e o que chamo de “anormais”.

Os normais são os que fazem sempre as mesmas coisas e, obviamente, obtém sempre os mesmos resultados. E a vida é assim: se fizermos diariamente o mesmo, colheremos sempre as mesmas coisas.

Os anormais são os que quebram regras, os que muitas vezes simplificam. É verdade! As coisas, as rotinas, com o tempo, tendem em muitos casos à sofisticação e burocratização. Um banho de simplificação é saudável a todas as pessoas em vários segmentos.

Os anormais também são questionadores. São questionadores que vão além da simples respostas aos seus por quês! Questionam já com uma intenção de aperfeiçoamento, de crescimento, de evolução. Muitas vezes, tal questionamento visa a própria simplificação.

Os anormais mostram novos caminhos e são extremamente proativos.

É importante ressaltar que proatividade tem a ver com ter iniciativa. Tem a ver com ir além, superar as expectativas iniciais!

Quando um funcionário é contratado para exercer uma função e fica restrito ao que foi solicitado, mostra-se limitado mentalmente ao seu território. Não avança, não vai além, não supera expectativas, é o normal.

Se ele amplia sua visão territorial, sugere melhorias, envolve-se com o trabalho como um todo, mostra comprometimento, ele é proativo! Ele é um anormal!

Outro detalhe interessante é que o comprometido está a anos luz de distância do disponível. O disponível está ali de corpo presente e até dispõe-se a ficar até mais tarde, dispõe-se a carregar um equipamento, fazer a mudança, etc. O comprometido evita o desperdício de tempo, de energia. Ele pensa e age antes de ser solicitado...

Portanto, o anormal é proativo e também comprometido.

O proativo está sempre em estado de MELHOR EU, que representa buscar o crescimento, a conquista sem nunca prejudicar colegas, sem puxar tapete, sem chutar canela, sem subir a qualquer custo. O contrário será sempre o MENOR EU... O famoso colega que busca levar vantagem em todas as circunstâncias...que pena...

Um avião geralmente sai de um aeroporto e chega a outro... Tudo dentro de um planejamento, usando os melhores instrumentos para garantir a qualidade do voo. O que gostaria que refletisse comigo é sobre onde construiremos as melhores pistas de pouso para nossos projetos pessoais e profissionais. Se continuarmos a fazer o que sempre fizemos, encontraremos sempre os mesmos resultados. É a lei da vida e da mesmice...

Somente mudaremos os destinos de nossas vidas com atitudes planejadas e estruturadas hoje. Pouquíssimas pessoas realizam-se por uma coincidência do universo. Outras fazem um planejamento no subconsciente, de forma tão energizada e pouco explícita, que seus projetos acontecem parecendo obra do acaso, mas não são. Tem toda uma energia fluindo para que suas metas e realizações venham à tona.

Tudo na vida começa com um sonho. Sonho de consumo, de adquirir, possuir, de ter e de ser.

Sonhar com um bem, um carro novo, uma casa, uma viagem ao exterior, um novo emprego, novo cargo, nova carreira, novo negócio... Tudo na vida é sonhado! Sonhar é o primeiro passo de qualquer realização.

O processo de sonhar é como se aparecesse um balãozinho de impulso pelo que fazer, o que realizar. É o fato em si.

Depois que sonhamos, o passo seguinte é desejarmos.

O momento do desejo é aquele em que criamos cenas pessoais usufruindo do sonho. Funciona como uma mini-série em nossas mentes, uma novela. Desejar é o passo onde nos enxergamos na situação, degustamos a experimentamos no subconsciente os prazeres e fatos transformacionais.

Conheci um empreendedor que sonhava com seu restaurante. Quando construía os enredos do empreendimento em sua mente, fechava os olhos para não mais voltar ao mundo real. E pasme, chegava a sentir o cheiro dos pratos que pretendia oferecer...

O que fico intrigado é que muita gente sonha e deseja; sonha e deseja; sonha e deseja... e para por ai...falta um passinho para que as coisas aconteçam, para que os sonhos se realizem, mas não acontece mais nada... Exatamente como se fosse impossível o passo seguinte...

Se você simplesmente sonhar, desejar e parar por ai, você vai “deixar a vida lhe levar”.

É a tal diferença entre inventar um futuro ou adivinhar um futuro! Quem fica tentando adivinhar o que vai acontecer não constrói, não intercede na produção da própria vida! Quem inventa, faz a diferença, pois cria os caminhos possíveis e até os impossíveis!!

Se você simplesmente sonhar e desejar, garanto que com raríssimas exceções nada acontecerá se não colocarmos METAS. As metas é que definirão de onde sairemos e onde chegaremos com nossas vidas e nossos sonhos!

E então? Para onde vai a aeronave da sua vida?

O momento é de ação! Voe alto com sua vida!!

Por Dill Casella - Fonte: www.dill.com.br

Os 12 pontos-chave para a excelência em gestão

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.

Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas

2. Produtividade do trabalho

3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital

4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade

5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.

“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ.

Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.

“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.

A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes - Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável - Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas - Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida - Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Na prática

A Patrimonium, empresa de segurança patrimonial do Paraná que está no mercado a há 10 anos, incorporou estas 12 recomendações do modelo de excelência em gestão. Hoje, a companhia adota mais de 30 indicadores que são acompanhados mensalmente com análise e plano de ação para cumprimento da meta pelos responsáveis da área.

“Esses indicadores são apresentados e analisados em uma reunião de gerência com a presença dos diretores mensalmente. Além disso, também são avaliados criticamente pela diretoria a cada semestre”, conta Michel Andre Felippe Soares, diretor executivo Grupo Patrimonium Alltech.

A empresa controla o fluxo de caixa pelo software de gestão e todos os departamentos criaram o seu planejamento orçamentário para o ano seguinte. “Essa ação facilita a empresa a gerir melhor os recursos e a evitar gastos financeiros com juros por deficiência na gestão do caixa”, sinaliza o executivo.

Além disso, a companhia já realiza há alguns anos a pesquisa de satisfação do cliente. “Tomamos ações para sanar eventuais pontos de melhoria apresentados pelos nossos clientes e agrupamos os clientes, para identificar as necessidades específicas e atender o anseio de cada grupo”, aponta Soares.

O executivo da Patrimonium avalia que é fundamental saber aonde se quer chegar, assim como a informação precisa ser bem definida e disseminada para os colaboradores. Para a empresa evoluir, os funcionários precisam “saber o que importa e o que a empresa espera deles em termos de comportamento e resultados”, conclui.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).

 

Profissionais Ronaldo saiba como a saída deles impacta no ambiente de trabalho

O desligamento das estrelas da casa, sem os cuidados especiais, pode impactar na motivação dos colegas e no clima da empresa

Na última segunda-feira (14), o jogador Ronaldo Nazário anunciou a sua aposentadoria dos campos de futebol. O esportista, apelidado de “Fenômeno”, é considerado uma referência para os outros esportistas. Não é só nos gramados que situações como esta ocorrem. No mundo corporativo, também é comum a saída de profissionais de alta performance. Entre os motivos que levam ao desligamento com a empresa, estão a oportunidade de trabalhar em outro projeto e a aposentadoria.

No entanto, a saída destes profissionais, sem os cuidados necessários por parte da empresa, pode impactar de maneira negativa no trabalho da equipe. De acordo com o sócio-diretor da Alliance Coaching, Silvio Celestino, a motivação das pessoas que trabalhavam com estas “estrelas” é afetada. “Muitas pessoas são motivadas porque trabalham com profissionais que são referência no mercado. Os profissionais querem aprender com eles. A saída impacta no clima organizacional”, diz.

Imagem da empresa

Já a diretora-executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Izabel de Almeida, diz que pode haver reflexo na imagem da própria empresa, prejudicando seus negócios. “Estes profissionais são naturalmente diferenciados. Eles são convidados para atuar nas empresas. Trazem estímulo para os outros. Se a empresa não consegue ler os sinais que indicam a saída, ela certamente terá uma surpresa”, acrescenta.

Ela declara ainda que a falta de preparo das companhias em receber estes profissionais também pode ocasionar ciúme e inveja aos outros colegas, já que algumas empresas oferecem remunerações superiores, regalias e bônus maiores na comparação com os outros profissionais.

O que fazer quando o "Fenômeno" da sua empresa vai embora?

Para Celestino, a solução é desenvolver as pessoas que trabalham com estes profissionais, por meio do conhecimento, com o objetivo de torná-las referências no futuro. “Geralmente, os grandes profissionais são aqueles que já trabalharam com os melhores. É importante mostrar que a empresa valoriza o passado, mas pensa no futuro”, finaliza.

Karla Santana Mamona, InfoMoney - Portal www.cmconsultoria.com.br

A educação na era dos tablets e e-books

Com o desenvolvimento tecnológico, aprimoramento de sistemas e de softwares de gerenciamento de informações, mais acessibilidade e mobilidade, é possível promover encontros em tempo real com um número ilimitado de pessoas e em qualquer parte do globo

Professor, lousa, giz, apagador e tela de projeção. Esse conjunto, até há bem pouco tempo, era o mais indicado para que o processo ensino-aprendizagem ocorresse. Apesar de a figura do professor ainda ser de vital importância para o ensino, hoje a necessidade de ele estar fisicamente no local onde seus alunos se encontram pode não ser necessária. E, também, o número de alunos não está restrito às quatro paredes de uma única sala de aula.

Com o desenvolvimento tecnológico, aprimoramento de sistemas e de softwares de gerenciamento de informações, mais acessibilidade e mobilidade, é possível promover encontros em tempo real com um número ilimitado de pessoas e em qualquer parte do globo. Assim, a figura do professor se assemelha mais a de um facilitador ou mediador do conhecimento por meio de veículos e recursos digitais integrados e inovadores.

Está claro que, para atingir os objetivos, não basta a simples existência da tecnologia ou o uso de ferramentas e recursos tecnológicos. É necessário um trabalho cuidadoso de uma equipe que, além de desenvolver os conteúdos específicos de cada curso, também esteja atenta aos aspectos pedagógicos necessários. Deve haver sintonia entre os membros dessa equipe, que podemos chamar de multidisciplinar, já que é composta por profissionais das áreas de informática, eletrônica, comunicação e pedagogia, para que o processo de ensino a distância seja atrativo e ao mesmo tempo enriquecedor.

O e-learning ─ ou ensino realizado por intermédio de meios eletrônicos e digitais ─ vem ganhando espaço nas mais diversas instituições de ensino do país e também nas grandes empresas. O interessante é que o investimento para poder se integrar a essa modalidade de gerenciamento da informação e do conhecimento não requer gastos astronômicos. Nas instituições de ensino, os cursos são desenvolvidos em módulos e exigem uma parte presencial e outra virtual. Já nas grandes empresas, visando principalmente à redução de custos, programas de implementação de projetos e/ou apresentação de produtos são realizados inteiramente por meio eletrônico. Os recursos mais empregados vão desde e-mails e textos digitalizados até links diversos, vídeos, objetos de aprendizagem, animações interativas e videoconferências.

Textos digitalizados, chamados de e-books, ganham força em relação aos livros produzidos em papel. Além disso, com os lançamentos dos tablets e suas funcionalidades cada vez melhores, teremos uma explosão de e-books nos próximos três anos, o que permitirá uma aplicabilidade gigantesca na área educacional. É o que aponta o relatório da Horizon Report 2010, que analisa as tecnologias emergentes e seus impactos nos diversos segmentos da sociedade, inclusive na educação.

Analistas apontam que o e-learning vem crescendo ano a ano e a tendência é que mais empresas o utilizem para criar diferenciais frente aos seus concorrentes, com custos razoavelmente reduzidos. É aguardar e conferir.

Antônio Sérgio Martins de Castro - Coordenador Pedagógico do Ético Sistema de Ensino da Editora Saraiva - www.cmconsultoria.com.br

5 dicas para não comprometer sua carreira nas redes sociais

É preciso organização, objetividade, foco e persistência

Com a internet e as redes sociais, as pessoas estão cada vez mais conectadas, o que facilita o chamado networking, instrumento poderoso para abrir as portas do mercado de trabalho e do mundo dos negócios. No entanto, com a diversidade de ferramentas, o fantástico número de usuários e a tendência ao caos que a rede sugere, os profissionais têm dificuldades de administrar de forma eficiente e tirar proveito dos relacionamentos virtuais.

Afinal, como ganhar visibilidade e aparecer de forma diferenciada na rede social, quando todos se apresentam com clichês como motivado, inovador, dinâmico, focado em resultados? Como se conectar a pessoas certas e tornar produtivos esses relacionamentos? Como entrar em grupos sem se sentir ou ser considerado um "penetra" chato e indesejável?

A rede social tem uma lógica: o usuário aumenta o número de conexões com pessoas que realmente conhece ou com quem mantém algum tipo de relacionamento – e, a partir desses contatos, ele se conectará progressivamente a pessoas que não conhece no mundo físico. Ou seja, no networking virtual, o céu é o limite.

Mas, apesar desse caráter, digamos permissivo, da rede, o profissional precisa ter organização, objetividade, foco e persistência. Alguns conselhos:

Planeje sua entrada na rede social

Não caia na rede apenas porque todo mundo está lá. Defina objetivos, avalie as ferramentas, calibre a imagem e as mensagens que queira transmitir. Não convide desconhecidos apenas para alavancar sua rede. Procure se conectar a pessoas e grupos com os quais tenha interesses em comum.

Não confunda alhos com bugalhos

Todas as ferramentas contribuem para o networking, mas cada uma tem uma funcionalidade específica. Se você quiser apresentar seu currículo, procurar contatos em sua área, prospectar negócios ou participar de discussões profissionais de seu interesse, o LinkedIn é a melhor ferramenta, pois tem um foco mais corporativo. O Facebook é mais democrático e serve para você compartilhar novidades, idéias, falar de sua vida, do jogo do domingo, de sua paixão por cachorros. Isso não quer dizer que a ferramenta deva ser descartada para relacionamento de caráter profissional, pelo contrário.

Vá além dos clichês

Procure, quando oportuno, mostrar suas experiências profissionais concretas, como projetos que liderou, resultados que obteve, desafios que superou. Compartilhe conhecimentos, pois essa é uma forma de você se diferenciar na rede.

Tenha bom senso

Não entre em grupos de discussões de temas que não o interessam, que você não domina ou com o qual não tem familiaridade. Você será visto como bobo, ingênuo e oportunista.

Tente trazer para o mundo real os relacionamentos virtuais

Aproveite oportunidades para conhecer pessoalmente pessoas com as quais mantém contatos virtuais – em eventos, congressos, feiras, festas corporativas, campeonatos ou happy hours, mas sem forçar a barra. Se você acha que albatroz, birdie e eagle só existem no mundo da ornitologia, não convide ninguém para jogar golfe.

Por fim, trabalhe as redes de forma sistemática e metódica, pois incursões eventuais não constroem relacionamentos.

Marcelo Mariaca - é presidente do conselho de sócios da Mariaca e professor da Brazilian Business School.

Bullying: qual o perfil do agressor no ambiente corporativo?

Na vida adulta, especialmente no ambiente de trabalho, prática pode se apresentar de várias formas, inclusive sutilmente

Nos últimos anos, sobretudo no ambiente escolar, tem aumentado a incidência de bullying, o que tem feito com que a prática esteja sempre em pauta entre autoridades e, vez ou outra, na boca da população.

Entretanto, na maior parte das vezes, a vítima é o foco das conversas, estudos e discussões, o que faz surgir a pergunta: e o agressor, qual o perfil dele?

De acordo com as especialistas ouvidas pelo portal InfoMoney, a psicóloga Clarice Barbosa e a presidente da Isma-BR (International Stress Management Association) no Brasil, Ana Maria Rossi, ao contrário do que acontece na infância e na adolescência, quando a prática do bullying é explícita, na vida adulta, especialmente no ambiente de trabalho, ela pode se apresentar de várias formas, inclusive sutilmente.

“Pode ser uma coisa muito sutil. Um olhar, um tom de voz... As pessoas que estão em volta não costumam perceber, às vezes, até pensam que é brincadeira”, diz Ana Maria.

Perfil

No geral, explicam, o praticante de bullying tem personalidade hostil e agressiva. Provavelmente, já foi vítima da prática e, quando criança, recebeu uma educação muito permissiva ou cresceu em ambiente hostil.

Este indivíduo, destaca Clarice, procura justificar suas ações e seu comportamento por meio de alguma atitude negativa da vítima, o que, na avaliação dele, o autoriza a tratar aquela pessoa sistematicamente de forma agressiva, humilhando, ridicularizando, excluindo ou inferiorizando. Entretanto, alerta a psicóloga, o que o agressor sente é prazer com a situação.

“Ele não está preocupado com o prejuízo que pode causar a outra pessoa. Ele sente prazer em exercer o poder e só vai parar quando tiver alguma perda, quando a vítima der um basta na situação”, diz Clarice.

Além disso, o praticante de bullying tem este comportamento repetidas vezes durante a vida, não só no trabalho, mas em outros ambientes e em outras fases da sua vida, como na faculdade, por exemplo.

Líder

Ao contrário do que muitas pessoas possam imaginar, a prática de bullying não afeta negativamente só a vítima da agressão. O praticante, ao dedicar de forma obsessiva seu tempo pensando em maneiras de oprimir a vítima, acaba tendo seu rendimento no trabalho reduzido.

Para as especialistas, o líder e o departamento de RH (Recursos Humanos) das empresas devem sempre estar atentos à situação e, caso identifiquem um comportamento suspeito, até indicar ajuda aos profissionais envolvidos, tanto praticantes como vítimas.

“Para identificar o bullying, é importante que as empresas não desqualifiquem as reclamações dos funcionários, fiquem atentas se alguém está sendo excluído do grupo ou se algum funcionário trata sempre um outro de forma negativamente diferenciada e agressiva (...) A conversa com o praticante deve ser sutil, procurando saber quais as razões de tais atitudes e oferecendo ajuda”, finaliza Ana Maria.

Por Gladys Ferraz Magalhães, Infomoney - http://www.cmconsultoria.com.br/

Acidente de Trabalho...Video....

Prevenir acidentes de trabalho deve ser atividade rotineira, a saúde e a integridade física e mental do trabalhador deve ser preservada.
Colaboração: Jose Roberto Cavalcante

Clusters de Empresas

A definição de Cluster, apesar de inúmeros trabalhos a respeito, ainda não está disseminado como um padrão unânime (SUZIGAN, FURTADO, GARCIA e SAMPAIO 2003). No Brasil, por exemplo, diversas denominações têm sido utilizadas para se referir ao fenômeno. Para Suzigan (2003) a denominação do aglomerado pode variar de acordo com diversos fatores: “história, evolução, organização institucional, contextos sociais e culturais nos quais se inserem estrutura produtiva, organização industrial, formas de governança, logística, associativismo, cooperação entre agentes, formas de aprendizado e grau de disseminação do conhecimento especializado local”

Outros autores, no entanto, têm se referido à denominação conforme o ramo de atividade das empresas que formam o aglomerado. Dessa forma, o agrupamento pode ser chamado de “Arranjo Produtivo Local” (APL) ou Sistema Produtivo Local (SPL), se as empresas formarem, por exemplo, um grupo de organizações especificamente do segmento produtivo.

Para SERRANO (2009), as denominações APL e SPL, no entanto, tem sido mais utilizadas no Brasil como um arranjo de empresas que tem apoio governamental, cujo objetivo é fomentar o desenvolvimento de um segmento ou de uma região. Para os autores, “Enquanto órgãos oficiais governamentais, como o BNDES e o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) (responsáveis pelo fomento e desenvolvimento desse tipo de arranjo) utilizam a denominação APL, algumas instituições acadêmicas têm optado por utilizar SPL. Este é o caso da Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – Redesist - que é coordenada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, através do Instituto de Economia”  “Cluster” tem sido a denominação mais utilizada academicamente, já que abrange não apenas agrupamentos industriais, mas diversos outros, que por algum motivo, incentivado, ou não, tenham surgido de forma planejada ou aleatoriamente em uma região.

A denominação não é nova. Segundo Meyer-Stamer (2001 p.6). Alfred Marshall já havia descrito, há mais de um Século, o fenômeno de aglomeração de empresas do mesmo ramo ou de ramo similar. Esse estudo, porém, “ficou esquecido até os anos 80, quando se divulgou o fato de que essas estruturas tinham se mostrado extremamente dinâmicas na Itália, coincidindo com observações feitas em outras partes do mundo e em diferentes disciplinas.”

Foi, no entanto, com a publicação do livro Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations), em 1990, que Porter trouxe à tona, novamente, o conceito de Cluster. Na publicação, o autor afirma que Clusters são grupos de empresas, fornecedores, instituições ou indústrias que surgem em determinadas localizações geográficas (PORTER 1990), conceito mantido por diversos autores, até a atualidade.

Há que se ter cuidado, no entanto, para não abranger no termo qualquer tipo de rede ou associação de empresas que não se caracterize como um verdadeiro Cluster.

Para Meyer-Stamer (2001 p. 8), ultimamente os autores tem sido tentados a classificar como Clusters qualquer associação, principalmente aquelas encontradas em países em desenvolvimento. O autor alerta que “Mesmo sendo um fenômeno onipresente também em países em desenvolvimento, o cluster não é o único modelo estrutural de desenvolvimento local e, por isso, não satisfaz muitas das localizações e regiões.”

Resende também faz distinção de agrupamentos geográficos de empresas e Clusters. O autor afirma que agrupamentos de empresas do mesmo ramo em um mesmo espaço geográfico podem ser analisados por duas perspectivas diferentes. Para o autor, a literatura disponível a respeito de Clusters “pode ser dividida em dois grandes grupos, no que se refere ao enfoque teórico: i) segundo uma abordagem, os clusters são um resultado natural das forças de mercado, e não há espaço para políticas além da correção das imperfeições de mercado. Os principais autores dessa abordagem são Krugman (1998) e Porter (1998); ii) a outra abordagem defende o apoio do governo por meio de medidas específicas de política e a cooperação entre empresas nos clusters.” (RESENDE 2003 p. 7)

Zaccarelli (2000 p. 197 a 201).separa os Clusters em dois grupos. O autor afirma que pode haver Clusters simples, formados por lojas do mesmo ramo em determinadas ruas de uma cidade, como a venda de autopeças na Rua Duque de Caxias ou de eletrônicos na Rua Santa Ifigênia, ambas em São Paulo, ou mais complexos, que o autor chama de “Cluster Completo” que incluem aglomerados industriais, de serviços ou agroindustriais.

As definições adotadas pela maioria dos diversos artigos publicados nos últimos anos, não convergem para uma definição única.

Para outros autores não há uma definição aceita pela maioria. O termo é utilizado “muito indiscriminadamente para uma ampla gama de arranjos de negócios, quando na verdade, o termo Clusters se refere a concentrações locais de determinadas atividades econômicas” (ALTENBURG e MEYER-STAMER 1999 p. 1694).

O termo cluster é associado a uma tradição anglo-americana e, “genericamente, refere-se a aglomerados territoriais de empresas, desenvolvendo atividades similares” (LASTRES e CASSIOLATO 2003 p. 10).

O conceito de Clusters também pode se referir à emergência de uma concentração geográfica e setorial de empresas, a partir da qual são geradas externalidades produtivas e tecnológicas (SONZOGNO 2003 p. 1)

Outros autores acabam separando os Clusters em diversas abordagens e perspectivas diferentes.

“Há pelo menos cinco abordagens relevantes para analisar aglomerações industriais: a da chamada Nova Geografia Econômica, cujo expoente é P. Krugman (1998); a de Economia de Empresas, na qual se destaca M. Porter (1998); a de Economia Regional, na qual há várias correntes, mas a que mais se aproxima do tema específico dos clusters é aquela liderada por A. Scott (1998); a abordagem da Economia da Inovação, para a qual contribuem muitos autores, entre os quais se destaca, pelo foco em políticas, D. B. Audrestch (1998), e finalmente a abordagem que trata de Pequenas Empresas/Distritos Industriais, com destaque para as contribuições de H. Schmitz (1997; 1999).” (SUZIGAN 2000 p. 4)

Hubert Schmitz (1995) apud LASTRES e CASSIOLATO, 2003 p.10) definiu clusters como concentrações geográficas e setoriais de empresas. Para outros o tamanho pode ser, também, considerado na definição. “O cluster é uma aglomeração de tamanho considerável de firmas em uma área espacialmente delimitada com claro perfil de especialização e na qual o comércio e a especialização interfirmas são substanciais”. (SUZIGAN et al apud RESENDE 2003 p.9).

Assim, em diversos trabalhos, cada autor tem utilizado uma perspectiva, abordagem e definição de Cluster de acordo com a sua conveniência.

Por sua maior abrangência, e para efeitos de padronização de definições para este artigo, utilizaremos o termo Cluster para denominar arranjos de empresas agrupadas geograficamente, independente do segmento de atuação, incluindo-se, então, não apenas o produtivo, mas também o de comércio e serviços.

Por Daniel Portillo Serrano - pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor

Max Gheringer via rádio CBN

Numa transmissão recente da rádio CBN Max Gheringer disse o seguinte:

“Existem muitos gurus que sabem dar respostas profundas e criativas às grandes questões sobre o mercado de trabalho atual."

Aqui vai um pequeno resumo da entrevista com o famoso Reynold Remhn:

 1ª Pergunta:

Ainda é possível ser feliz num mundo tão competitivo?

Resposta: Quanto mais conhecimento conseguimos acumular, mais entendemos que ainda falta muito para aprendermos. É por isso que sofremos.

Trabalhar em excesso é como perseguir o vento. A felicidade só existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu trabalho.

2ª Pergunta:

O profissional do futuro será um individualista?

Resposta: Pelo contrário. O azar será de quem ficar sozinho, porque se cair, não terá ninguém para ajudá-lo a levantar-se.

3ª Pergunta:

Que conselho o Sr. dá aos jovens que estão entrando no mercado de trabalho?

Resposta: É melhor ser criticado pelos sábios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios vazios são como gravetos atirados em uma fogueira.

4ª Pergunta:

E para os funcionários que tem Chefes centralizadores e perversos?

Resposta: Muitas vezes os justos são tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por mais poderoso que alguém pareça ser, essa pessoa ainda será incapaz de dominar a própria respiração.

Última pergunta:

O que é exatamente sucesso?

Resposta: É o sono gostoso. Se a fartura do rico não o deixa dormir, ele estará acumulando, ao mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraça.

Belas e sábias respostas... ..

Eu só queria que me perdoassem pelo fato de não existir nenhum Reynold Remhn, é um nome fictício.

Todas as respostas, embora extremamente atuais, foram retiradas do livro de ECLESIASTES, do Velho Testamento (escrito, portanto, há 2.300 anos). Mas, se eu digo isso logo no começo, muita gente, talvez, nem tivesse interesse em continuar ouvindo.

Gostaram?

É surpreendente o conhecimento que Deus nos dá para o nosso dia a dia não é mesmo?

Isso é só um exemplo...

"Sonhe os sonhos de Deus. Deseje que os sonhos de Deus se realizem em sua vida."

Colaboração: Magna Rafaella Ribeiro

Reter clientes custa menos que conquistar novos

Em uma economia com menores taxas de crescimento, conquistar e manter clientes torna-se questão de sobrevivência

A nova ocupante do Palácio Planalto já começa a dar sinais do norte econômico para os próximos meses. Juros mais altos, metas de inflação e superávit primário são a parte mais visível. Discursos comedidos, raros e realistas, apontam para um cenário ainda positivo, porém sem o mesmo otimismo de seu antecessor.

Como não é possível adivinhar os índices econômicos para 2011, é de bom grado que os empresários trabalhem com cenários mais realistas em suas sessões de planejamento. Em uma economia com menores taxas de crescimento, conquistar e manter clientes torna-se questão de sobrevivência. Vejamos então algumas dicas que poderão auxiliá-lo.

Encante seu cliente

Encantar significa superar, ultrapassar, exceder as expectativas dos consumidores, as quais são formadas com base em diversos fatores, tais como: (a) experiências passadas, (b) boca a boca e (c) valor ou importância relativa. O primeiro item se refere às compras realizadas no mesmo estabelecimento, concorrentes ou prestadores de serviços similares. O velho boca a boca é um dos quesitos de maior peso, haja vista o sucesso das redes sociais. A importância relativa se refere ao valor monetário: um carro, uma casa ou uma prestação de serviços interferem na formação das expectativas.

Faça o WOW! acontecer

Para encantar o cliente vá além do script, antecipando-se às necessidades de maneira que o WOW aconteça. Pense em quantas vezes você disse WOW! nos últimos meses por um serviço ou produto adquirido. A Apple é um case de sucesso, cujos produtos inovadores são aguardados com ansiedade por seus fãs.

Quanto ao setor de serviços este processo é um pouco mais complexo, devido às variações inerentes ao contato humano, característica denominada como inseparabilidade. Há alguns exemplos clássicos, tais como a empresa aérea TAM, a qual nas épocas áureas de seu fundador Amaro Rolim, foi considerada como uma das empresas que melhor encantavam seus clientes.

Treine, treine, treine

O encantamento é construído com a excelência no atendimento, também chamado de momento da verdade, na qual consumidor e empresa encontram-se frente a frente. Um atendente mal humorado, mal informado ou mal contratado pode arrasar a imagem da empresa. Por esta razão as empresas com excelência devem saber contratar, capacitar, motivar e recompensar seus funcionários.

A autonomia ou empowerment (delegação de poderes) deve ser também encorajada de maneira que os funcionários possam tomar decisões rápidas quando necessário, evitando burocracias e processos demorados. Quanto mais rápido uma insatisfação for resolvida, maiores as chances de reconquistar o cliente.

Trate-os como gostaria de ser tratado

Investir no layout e na decoração de seu estabelecimento é algo extremamente importante, denominado na teoria como evidências físicas. São partes integrantes do processo de excelência e do atendimento. Grande parte das empresas tem investido em instalações mais confortáveis: ar condicionado, layout refinado, cafés, revistas, livros, salas de espera, concierge, manobristas. Em alguns casos, podem tornar-se fonte de receitas, além de ajudarem a criar o clima de encantamento aos clientes.

Aproveite os benefícios do WOW!

Clientes encantados costumam ser mais fiéis, traduzindo-se em uma repetição de compras. Estudos comprovam que o custo de manter um cliente é menor que adquiri-lo. As operadoras de celular são mestres nesta estratégia, oferecendo pacotes atraentes para "roubar" clientes da concorrência, sacrificando suas margens. Em alguns casos agem como embaixadores, divulgando-a aos seus parentes, amigos e sua rede virtual de contatos.

Apesar das nuvens que se avizinham, os empresários podem garantir um ano bastante saudável, através da criação de mais momentos WOW! Conhecimento profundo das necessidades dos clientes, treinamento, autonomia à linha de frente e alinhamento entre discurso e prática, são alguns dos requisitos necessários para a obtenção de clientes mais fiéis, os quais satisfeitos, talvez sejam mais falantes que a atual ocupante da cadeira presidencial.

Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas e professor da Universidade Mackenzie. http://www.cmconsultoria.com.br/

*WOW - Usada para expressar admiração, espanto, ou um grande prazer. n. Um sucesso extraordinário. tr.v. fascinou, ing · uau, uau. Para ter um efeito forte, normalmente  prazerosas...www.thefreedictionary.com/wow

Frutos de ''pé'' de maracujá nascem com formato de órgão sexual masculino, no MARANHÃO

20/01/2011

• Maracujá com formato que lembra um Pênis...

A aparência curiosa de uma planta chamou a atenção de moradores do município de São José de Ribamar.

O maracujazeiro de apenas dois anos, brotou frutos cujo formato é semelhante à genitália masculina.

A dona de casa, Maria Rodrigues de Aguiar Farias, 53 anos, é a proprietária do maracujazeiro e explica como tudo começou. "Minha filha me deu as sementes há dois anos. No começo até recusei, pois maracujá dá em todo lugar, mas ela insistiu disse que seria um bom lugar para descansar embaixo da sombra e acabei aceitando", acrescentou.

Ela alega que a semente é parecida com a semente do maracujá tradicional, contudo, acha que não é maracujá. "Estou curiosa para saber que gosto tem".

Segundo dona Maria, os frutos começaram a brotar no mês passado e a descoberta foi feita por seu filho que imediatamente comunicou o fato. "Mamãe, está nascendo um pé de pica no nosso quintal!", contou.

O desenvolvimento da planta deve-se também a extrema dedicação da vizinha Maria Elizabeth da Cruz, que diariamente regava o maracujazeiro. "Eu sempre regava o pé, mas nunca imaginei que fosse ficar nesse formato. É muito estranho e engraçado. Parece muito com aquilo".

Dona Maria Rodrigues afirma que várias pessoas mostraram-se interessadas no cultivo deste exemplar. "Vou distribuir as sementes para as pessoas que me pediram".

A visitação tornou-se frequente, porém, sempre sob os olhares atentos da dona. E dentre os curiosos estava o jornalista ribamarense Edson Rêgo, que propôs a divulgação do fruto.

Totalmente Orgânico

O fato mais intrigante é que Maria Rodrigues nega qualquer tipo de manipulação. "Eu só plantei e ela ficou assim. Meus vizinhos já batizaram de maracujá pica", ressaltou.

Os engenheiros agrônomos da Agência Estadual de Defesa Agropecuária do Maranhão (Aged) ficaram surpresos com o fato.

Os técnicos da Aged optaram por analisar a planta e posteriormente elaborar um parecer a fim de esclarecer as possíveis causas para a anomalia do maracujazeiro.

Fonte: Jornal O imparcial

Rede social idêntica ao Facebook faz sucesso entre desempregados

Criado por espanhóis, o "Parobook" tem o layout idêntico ao da rede criada por Mark Zuckerberg

"Parobook lhe ajuda a conectar e interagir com outros cidadãos em situação igual à sua". É com essa frase, disposta em um layout idêntico ao do Facebook (apenas o azul é substituído pelo vermelho), que a mais nova rede social da web tem chamado a atenção na Europa, propondo-se a ser um espaço voltado para desempregados.

O site foi criado por quatro espanhóis e, em seus primeiros dias, já conseguiu mais de mil usuários. O número ainda não é grande coisa, se comparado com redes sociais mais tradicionais. Mas, diante dos índices crescentes de desemprego na Europa, público não deve faltar.

O cadastro no Parobook é gratuito, evidentemente (afinal, os usuários são desempregados!), e os usuários podem disponibilizar seus currículos para quem sejam vistos por possíveis empregadores. Seria então uma espécie de LinkedIn? Os criadores dizem que não. Segundo eles, além de ser menos amplo que a conhecida rede profissional, o site tem, antes de tudo, o objetivo de ser "uma janela de denúncia" do estado em que se encontra a maioria das economias europeias atualmente.

O nome da rede social é uma paródia do Facebook e o prefixo "paro" faz menção ao termo "parado", que na Espanha é usado para definir"desempregado" / (Imagem: reprodução)

Por Simão Mairins, www.administradores.com.br

BSC - Balanced Scorecard - O Ovo de Colombo

O objeto deste artigo é comunicar a aplicabilidade e eficácia da metodologia do BSC – Balanced Scorecard (marcador balanceado), porém impraticável seria descrever toda a metodologia aqui, portanto farei uma breve apresentação do método.

Há pouco mais de vinte cinco anos nasceu o entendimento sobre os ativos intangíveis, conceito que encontrou terreno fértil na península nórdica. Karl Sveiby e Leif Edvinsson, dois suecos começaram a desenvolvê-lo, dando origem ao que conhecemos como Capital Intelectual e após, outros mais juntaram-se no desenvolvimento deste novo conhecimento da área da administração.

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confere a sustentabilidade. Os bens ao serem produzidos obtêm um valor de mercado resultado de todo esforço para produzi-lo, valor este que denominaríamos de “valor de prateleira”, ou preço.

Porém o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir o bem que tenha maior valor agregado!

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente e, o Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, da forma de atendimento, das facilidades ofertadas, do nível de relacionamento, dos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Intelectual promove.

Mas, este artigo é sobre o BSC! O que então os entendimentos de agregar valor, percepção do cliente, Capital Intelectual têm a ver com isso?

Kaplan e Norton nos idos 1990 criaram um sistema de mensuração ao qual denominaram BSC, que como tudo nasceu incompleto! Ao longo da década passada foi ganhando consistência e popularizou-se com a publicação do livro “Organização Orientada para a Estratégia”.

No título do artigo ‘BSC – O Ovo de Colombo’, quis enfatizar como a genialidade dos autores em reunir componentes do Capital Intelectual numa metodologia de arquitetura aberta e simples que conduz à eficiência e eficácia da implementação da estratégia.

A premissa básica do BSC está na proposição da criação de valor para o cliente. A arquitetura de construção do modelo fundeia-se em quatro perspectivas que norteiam (sem trocadilho com um dos autores) as orientações prescritas, sendo que três delas derivam dos capitais intelectuais (capital de clientes, processos e humano) e uma, do capital financeiro:

- Perspectiva dos acionistas/proprietários – onde se perseguem aos resultados pretendidos (receita, lucro, sustentabilidade, vantagem competitiva...) para os interessados no negócio.

- Perspectiva dos cliente – atender e satisfazer os clientes aumentando a percepção que eles têm da imagem da organização, da força da marca dos produtos e serviços produzidos, do atendimento prestado (vendas), da disponibilidade dos bens (logística), dos serviços pós venda (assistência), etc....

- Perspectiva dos Processos Internos – processos onde efetivamente são agregados os valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e que alteram sua percepção de valor.

- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional – dimensão onde é efetivamente estruturado o capital intelectual com vistas ao desempenho competente nos processos críticos citados acima.

Desta forma, cadeias de causa e efeito são construídas numa orientação de cima para baixo, em respostas as questões:

1. O que fazer para obter sucesso e garantir a sustentabilidade, crescimento ou desenvolvimento da organização na busca da efetividade?

2. Como buscar a excelência nos produtos e serviços e encantar os clientes para que eles sejam leais, fiéis?

3. Como e quais processos serão maximizados para conseguirmos os valores agregados desejados?

4. Que aprendizado devemos perseguir para sermos eficientes e eficazes na busca do desempenho competente que redundarão em maior valor agregado?

Assim, numa matriz de quatro linhas (perspectivas) por duas colunas sendo uma coluna para identificação da perspectiva e outra para as ações, podemos desenvolver uma metodologia de implementação de planejamento estratégico mundialmente reconhecida e utilizada.

A metodologia deve seguir, segundo os autores, as orientações de cinco princípios para que se obtenha o rendimento desejado:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais - isto é, passível de gerenciamento. Traduzir e comunicar as estratégias à organização de maneira a promover o entendimento, execução, acompanhamento e controle do processo.

2. Alinhamento da organização à estratégia - as orientações devem convergir para os objetivos comuns da estratégia, aliciando todas as áreas da empresa responsáveis por agregar valor aos bens, para a obtenção da sinergia.

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos – o engajamento de todas as áreas e colaboradores deve ser perseguido e conseguido através de programas de comunicação que divulguem as metas e benefícios pretendidos.

4. Conversão da estratégia em processo contínuo – o processo de planejamento estratégico é por implicação um processo perene, pois a competição não dá trégua aos participantes do mercado concorrencial.

5. Mobilização da mudança através da liderança executiva – na implementação do BSC como de qualquer outro programa que promova transformação de consciência, mentalidade e postura na organização é necessário forte apadrinhamento e liderança para o convencimento, engajamento e comprometimento dos envolvidos.

Há muito mais a se falar sobre o BSC, porém num texto de artigo não há espaço nem condições suficientes para tanto. Aos interessados em maior aprofundamento cederei material mais abrangente por e-mail.

*Wagner Herrera é consultor com formação em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; http://www.buzzero.com/