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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

terça-feira, 21 de janeiro de 2014

Cadeia de Valor

O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Michael Porter na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas para análise da indústria e concorrência, dando uma visão de como as forças externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de cinco forcas do ambiente externo, a saber: 


1. Rivalidade entre atuais concorrentes, 
2. Possibilidade de novos entrantes, 
3. Ameaça de produtos substitutos, 
4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que: 

“... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22). 


Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989: 


“Vantagem Competitiva... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores, divididas em dois grupos gerais: 

1. Atividades primárias – aquelas que compõem os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda) responsáveis pela entrega de valor ao cliente; e 

2. Atividades de apoio – estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades primárias dão sustentação a todo processo. 

As atividades primárias, segundo Porter sofrem uma subdivisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de comercialização: 

1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e controle de insumos; 
2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto ou serviço; 
3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e distribuição de produtos acabados; 
4. Marketing e Vendas: responsáveis pela oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção, forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços); 
5. Serviços: assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”. 


Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas atividades primárias! (“... atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e pós-venda” (1989 – pag 34). 


Marketing não tem contato com clientes, a menos quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades, interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas. 

A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha espaços e atividades com Vendas (por conveniência). 


Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* e tem como objetivo informar e persuadir.


A análise da configuração empresarial é importante pelos múltiplos aspectos relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação, apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências, processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps), feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma, quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos visando à vantagem competitiva. 


Um conceito importante de Porter atrelado a Cadeia de Valor são os Elos entre grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente de desempenhos ou resultados).


Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados: 


1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à governança e administração estratégica; 
2. Linha intermediária - responsável pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 
3. Operações finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com clientes e fornecedores; 
4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento, controle operacional e padronizações; 
5. Assessoria de apoio – responsável pela infra-estrutura de apoio corporativo. 

Esta é uma visão assertiva do foco organizacional por macro áreas de resultados. 


Independente da origem do conceito (Porter ou Mintzberg) empresa nenhuma pode prescindir deste nucleo de resultados, posto que seja a sua competência central, sendo ai que a organização tem sua eficiência e eficácia exercidas em sua plenitude.


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