QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quinta-feira, 31 de maio de 2012

Gestão da Qualidade Total


A Gestão da Qualidade, inicialmente, estava associada à satisfação do cliente, pelo fato dessa ser a “avaliação” do produto final (ou serviço). Com o passar do tempo foi visto que para atingir a qualidade, as organizações precisam direcionar seus planejamentos estratégicos ao ambiente de mercado atual.

Trata-se de uma estratégia de administração, com o objetivo de buscar a qualidade em todos os processos organizacionais. Uma vez que ela procura atingir inclusive seus stakeholders, ela é abordada como Gestão da Qualidade Total.

A primeira empresa a adotar o conceito de “TQM” foi a Toyota. Hoje é utilizado em empresas de todos os portes e segmentos, com objetivos principais de reduzir custos, satisfazer os clientes e aumentar produtividade. Para implementar tal política, é necessária uma reavaliação periódica.

O motivo de implementar tal estratégia é a busca pela sobrevivência no mercado competitivo. A melhor forma de assegurar a sobrevivência é, de fato, por meio da qualidade. Não da qualidade relacionada à ausência de defeitos, mas sim da forma como conduzir a cultura organizacional fazendo com que todas as transações sejam perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos.

Existem 10 princípios que devem ser obedecidos na aplicação da Qualidade Total. São eles:

1. Total satisfação dos clientes
2. Desenvolvimento de recursos humanos
3. Constância de propósitos
4. Gerência participativa
5. Aperfeiçoamento contínuo
6. Garantia da qualidade
7. Delegação
8. Não aceitação de erros
9. Gerência de processos
10. Disseminação de informações

Para aplicar esses princípios na empresa, na tentativa de obter a Qualidade Total, as organizações utilizam ferramentas de planejamento e aplicação que buscam melhorias contínuas e eliminação de erros. Entre essas ferramentas se destacam:

5S
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os 5S são, originalmente, palavras em japonês. Por isso, na tradução colocá-se “Senso de...” para não alterar a sigla 5S. São estas palavras:

Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

Seiketsu (清潔): Senso de normalização. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.

Shitsuke OU Shuukan ()(習慣): Senso de autodisciplina ou hábito,costume. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.

Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças.

Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que dá origem àmotivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades.

PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, tem foco direto na melhoria contínua. Um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados deve cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional.

Um ciclo de melhorias deve obter competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Os 4 passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (o que impede o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

As metas podem ser estabelecidas para Manter ou Melhorar desempenhos.

O ciclo PDCA é um ciclo seqüencial e contínuo. Ao chegar na letra A, o ciclo recomeça na letra P, criando um novo ciclo, e sempre recomeçando buscando a melhoria contínua.

As empresas procuram não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas fatias e para isso é preciso desenvolver novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

Histórico dos cursos de Administração no Brasil


1941
O ensino de Administração ganha identidade com a criação do primeiro curso, na Escola Superior de Administração de Negócios – ESAN/SP, inspirado no modelo do curso da Graduate School of Business Administration da Universidade de Harvard.
1946É criada a Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA/USP, que ministrava cursos de Ciências Econômicas e de Ciências Contábeis, onde eram apresentadas algumas matérias ligadas à Administração.
1952É criada a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, da Fundação Getúlio Vargas – EBAPE/FGV, no Rio de Janeiro. A primeira turma se formou em 1954.
1954
É criada a Escola Brasileira de Administração de Empresas de São Paulo – EAESP, vinculada à FGV, com a graduação da primeira turma em 1959, surgindo o primeiro currículo especializado em Administração, com o objetivo de formar especialistas em técnicas modernas de Administração. Este currículo foi uma referência para os outros cursos que surgiram no país. A partir da década de 1960 – A FGV passa a ministrar cursos de Pós-Graduação nas áreas de Economia, Administração Pública e de Empresas.
1963
A FEA/USP passa a oferecer os cursos de Administração de Empresas e de Administração Pública.
1965
É regulamentada a profissão de Administrador, com a promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965.
O Currículo do Curso de Administração em três momentos:
Historicamente, o ensino de Administração no Brasil passou por três momentos marcados pelos currículos mínimos aprovados em 1966 e 1993, culminando com as Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de Bacharelado em Administração homologadas em 2004 pelo Ministério da Educação. Ressalte-se que as alterações produzidas em 1993 nos currículos mínimos aprovados em 1966, representou um significativo avanço face a excessiva rigidez dos primeiros currículos, avanço esse que veio se ampliar e se consolidar de forma definitiva com as Diretrizes Curriculares, trazendo ao ensino superior da Administração inegável e necessário avanço.
Breve histórico da participação do CFA no processo de melhoria da qualidade dos cursos de Administração no Brasil
1966
O Parecer nº 307, de 08/07/1966, do então Conselho Federal de Educação, fixa o primeiro currículo mínimo do curso de Administração no Brasil, tendo como referencial a Lei n. º 4.769, de 09/09/1965, que pouco tempo antes havia regulamentado o exercício da profissão de “Técnico de Administração”. Por meio do currículo mínimo do curso de Administração habilitava-se, de fato, o profissional para o exercício da profissão de Técnico de Administração, sendo a denominação da categoria alterada para “Administrador”, por meio da Lei nº 7.321, de 13/06/1985.
1993
O Conselho Federal de Educação expede a Resolução nº 2, de 4/10/1993, instituindo o currículo pleno dos cursos de graduação em Administração, preconizando que as instituições poderiam criar habilitações específicas, mediante intensificação de estudos correspondentes às matérias fixadas pela própria Resolução, além de outras que viessem a ser indicadas para serem trabalhadas no currículo pleno.
2003
Em 9 de setembro de 2003, Dia do Administrador, o Ministro da Educação homologa o Parecer CES/CNE nº 134, de 7/06/03, que dispõe sobre as Novas Diretrizes Curriculares para o Curso de Graduação em Administração (DCN). A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – Lei nº 9.394, de 20/12/1996 -, pôs a termo os Currículos Mínimos Profissionalizantes, trazendo nova concepção para o ensino da Administração no País e oportunizou maior autonomia às IESs para criação de projetos pedagógicos que assegurem melhores níveis de qualidade, de legitimidade e de competitividade. Na óptica das Diretrizes Curriculares pode o projeto pedagógico privilegiar ou não Linhas de Formação Específicas no final do curso, que significam um aprofundamento de estudos numa determinada área estratégica da Administração, e que têm por finalidade atender às particularidades regionais e locais, lastro principal que deu ênfase às Diretrizes, conforme se observa no Parecer 134/2003.
2004
A Resolução nº 1, de 2 de fevereiro de 2004, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração, Bacharelado, e dá outras providências, foi publicada no Diário Oficial da União no dia 4 de março de 2004.
Como resultado das reivindicações do CFA e da ANGRAD, o Conselho Nacional de Educação aprovou o Parecer CES/CNE 023, de 03/02/2005, que trata da retificação da Resolução CNE/CES nº 1, de 02/02/2004, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração, Bacharelado. Foi solicitado ao MEC que os cursos de Bacharelado em Administração sejam tão-somente denominados “cursos de Bacharelado em Administração”, como forma de conter a descaracterização dos cursos correlatos à ciência da Administração.
2005
O Ministério da Educação, por meio da Resolução nº 4, de 13/07/2005, publicada no Diário Oficial da União de 19/07/2005, revoga a Resolução nº 2/1993 e retifica a Resolução nº 1/2004.
Denominações como Administração Agroindustrial, Administração Bancária, Administração de Bares e Restaurantes e outras 248, abrangendo os mais diversos segmentos e áreas especializadas, não poderão ser utilizadas pelas IESs para intitularem os cursos de bacharelado em Administração oferecidos no País. As linhas de formação específica, nas diversas áreas da Administração, não poderão mais constituir uma extensão ao nome do curso, nem se caracterizarem como uma habilitação, devendo apenas constar no projeto pedagógico.
Além de definir que o nome do curso deverá ser “Bacharelado em Administração”, a expressão Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) também foi alterada para Trabalho de Curso. As modificações deverão ser observadas pelas Instituições de Ensino Superior (IES) na sua organização curricular para o período letivo de 2006.
A retificação no texto das DCNs do curso de Administração foi resultado do trabalho do Conselho Federal de Administração (CFA) e da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração (ANGRAD) junto ao Ministério da Educação (MEC), no sentido de melhorar a qualidade do ensino de Administração e evitar a descaracterização dos cursos da área oferecidos por 1,7 mil IES no País.
Qualidade do ensino de Administração:
1973É criada a ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, a partir da iniciativa dos oito programas de pós-graduação stricto sensu então existentes no Brasil. Em 2003, são 54 os programas associados. Esse crescimento na oferta de mestrados e doutorados no país, no período de 27 anos, forneceu as bases para a institucionalização de uma comunidade acadêmica sólida e profícua.
1991
É criada a Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração – ANGRAD, com o objetivo de incentivar e promover a melhoria do ensino por meio da troca de experiências entre os cursos de Administração. Desde então, o CFA e a ANGRAD são parceiros na busca pela excelência da qualidade de ensino nos cursos de graduação em Administração. Para isso, são realizados diversos eventos em parceria com outros órgãos, como o Ministério da Educação, por meio do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP, e da Secretaria de Educação Superior - SESu/MEC, com o apoio da Federação Nacional dos Estudantes de Administração - FENEAD.
1993
O CFA, por intermédio de seu Presidente, Administrador e Professor Rui Otávio Bernardes de Andrade, passa a integrar a Comissão de Especialistas de Ensino de Administração - CEEAd, da Secretaria de Educação Superior do MEC
1996
O CFA apoia a inclusão do curso de Administração no Exame Nacional de Cursos (“Provão”), passando a integrar também a Comissão do Curso de Administração que, além de ter o Presidente do CFA como membro, tem em sua composição vários Conselheiros Federais especialistas no ensino de Administração.
1997
O CFA inicia uma série de ações voltadas para a melhoria da qualidade de ensino dos cursos de Administração, como por exemplo a publicação da Biblioteca Básica para os Cursos de Graduação em Administração, além da promoção de eventos nacionais e regionais.
2001
É constituído o FONEAD - Fórum Nacional de Ensino de Administração, que congrega, além do CFA, as principais entidades abaixo relacionadas que estão envolvidas com o ensino de Administração em nível de Graduação e de Pós-Graduação. O FONEAD tem como objetivo discutir as políticas de ensino de Administração no país e a sua interrelação com o exercício profissional, normatizado e fiscalizado pelo Sistema CFA/CRAs.
- ANGRAD – Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração;
- INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais;
- ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração
- CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Ensino Superior.
2002
A ANGRAD realiza, com o apoio do CFA, um dos maiores eventos acadêmicos da área de Administração, o XIII ENANGRAD, com mais de 700 participantes, destacando reitores, diretores, mantenedores, professores, e, principalmente, os coordenadores de curso de Administração.
2003
O ENANGRAD, em sua XIV edição, é consagrado como o maior evento democrático do país para a discussão do ensino de Administração e teve, pela primeira vez, a participação de um Ministro de Estado da Educação, Prof. Cristovam Buarque. Em2004 foi realizado o XV ENANGRAD que teve como tema principal a internacionalização do ensino superior brasileiro.
2004
Consolidação dos parâmetros estabelecidos de análise dos pedidos de autorização, reconhecimento e renovação de cursos de bacharelado em Administração. Em uma decisão inédita, o ministro da Educação, Tarso Genro, assinou no dia 08/12/2004, a Portaria Ministerial nº 4.034, que institui grupo de trabalho entre o Ministério da Educação e o Conselho Federal de Administração, com a finalidade de realizar estudos visando consolidar os parâmetros já existentes para a autorização e reconhecimento de novos cursos de Administração no Brasil, enfocando os itens: contexto institucional e necessidade social; organização didático-pedagógica, em especial o projeto pedagógico do estabelecimento de ensino; corpo docente; instalações gerais, bibliotecas, laboratórios entre outros itens; e o resultado das instituições de ensino nas avaliações oficiais. Este Grupo de Trabalho é composto por representantes do MEC, da Secretaria de Educação Superior – SESu, do Conselho Federal de Administração e da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração – ANGRAD. A Portaria nº 4.034, de 0/12/2004 foi prorrogada pelas Portarias 463, de 0/02/2005 e pela Portaria nº 1.395, de 28/04/2005, publicada no D.O.U. de 28/04/2005, esta última estabelecendo o prazo de mais sessenta dias para a finalização dos estudos realizados pelo Grupo de Trabalho.
2005
Registro profissional de professores de matérias técnicas dos campos da Administração e de Coordenadores de Cursos de Bacharelado em Administração
O CFA editou as Resoluções Normativas CFA nºs 300 e 301, ambas de 10/01/2004, publicadas no D.O.U. de 17/01/2005, fazendo cumprir o que determina a Lei de Regência da profissão, de nº 4.769, de 09/09/1965, cujo regulamento, aprovado pelo Decreto nº 61.934, de 22/12/1967, estabelece, no seu art.3º, alínea “e”, que “o magistério de matérias técnicas do campo da Administração e Organização” constitui-se atividade profissional do Administrador. A importância de o Coordenador ser Administrador surge em razão da necessidade desse profissional ser um gestor de oportunidades, envolvido diretamente com as dimensões administrativas, didáticas e pedagógicas do curso de Administração.
Resumo da evolução dos Cursos de Administração no Brasil
AnoIESMatrículasConcluintes
Antes de 19602N/IN/I
196031N/IN/I
197016466.8295.276
1980247134.74221.746
1990320174.33022.394
2000821338.78935.658
20021.158493.10454.656
20031.710576.30564.792
Fonte: MEC/INEP/DAES
IES: Instituições de Ensino Superior
N/I: Não Informado

quarta-feira, 30 de maio de 2012

TECNOLOGIAS INSPIRADAS PELA FICÇÃO CIENTÍFICA.

Várias invenções são inspiradas em criações antigas, sendo simples atualizações de modelos ultrapassados. Mas outras partiram direto da ficção científica: histórias que falavam de um futuro distante, com dispositivos que foram considerados malucos na época, mas que inspiraram inventores e se tornaram realidade hoje em dia.
E esses são avanços importantes, desde a formação da internet até o celular. O Dvice e oReflexstock fizeram listas cheias dessas referências. Confira alguns dos itens:
Telefone celular
Kirk e seu aparelho, que inspirou os celulares flip.
(Fonte da imagem: Reprodução/Paramount)

É isso mesmo: o smartphone que você tem aí no bolso para receber e efetuar ligações, acessar a internet e rodar aplicativos pesados surgiu por causa da ficção. Mais especificamente por causa deJornada nas Estrelas, uma das séries de maior sucesso quando se trata de aventuras espaciais.
Martin Cooper, inventor da telefonia móvel, afirmou que se baseou no aparelho de mentira usado pelo Capitão Kirk para se comunicar com seus subordinados. O primeiro modelo surgiu em 1973, menos de uma década depois da estreia do seriado, em 1966.

Submarino
O livro “20 Mil Léguas Submarinas”, de Julio Verne, não foi exatamente a causa da invenção do submarino, já que alguns modelos já existiam em 1870, mas eram considerados perigosos e impossíveis de serem utilizados para trafegar.
O que o exemplo ficcional fez foi revolucionar o design do veículo e até instituir algumas tecnologias que são usadas nos atuais, como o uso de energia elétrica. Crente de que Verne havia acertado em suas previsões, um empresário britânico patenteou uma série de melhorias nos submarinos e fabricou seus próprios modelos.

Taser
Arma bastante usada por policiais para imobilizar suspeitos, o taser é a sigla para “Thomas A. Swifts Electric Rifle”. Esse é o nome de um livro lançado em 1910 que mostra as aventuras de um garoto que inventa uma arma que dispara bolas de eletricidade.

 
(Fonte da imagem: Reprodução/YDR)
A obra é a favorita do pesquisador da NASA Jack Cover, que trouxe a arma ficcional para a realidade, apesar de ter modificado um pouco seu funcionamento. O taser nasceu em 1974.

WWW
World Wide Web, principal meio de integração da internet como conhecemos hoje, surgiu no início da década de 1990. Mas o conceito era um pensamento antigo: em 1964, Arthur C. Clarcke escreveu o conto “Dial F For Frankenstein”, no qual os computadores estavam integrados em uma rede e estavam começando a pensar e agir com autonomia.
Tim Bernerns-Lee, que desenvolveu a rede WWW, já afirmou que se baseou na história para elaborar sua criação, incluindo a transformação da sociedade – menos a parte de autonomia dos computadores, claro.

Waldo

 
(Fonte da imagem: Reprodução/Vintage Computer)

Quando cientistas aparecem lidando com objetos radioativos, normalmente eles usam mãos mecânicas acopladas em luvas, permitindo um controle preciso dos elementos nucleares. Esse sistema, chamado de “Waldo”, nasceu inteiramente de uma obra ficcional.
Um conto de mesmo nome foi escrito por Robert A. Heinlein em 1942. Nele, um cientista chamado Waldo usava um aparelho idêntico para superar a fraqueza de seus músculos e poder realizar tarefas cotidianas normalmente, como se alimentar.

Satélite geoestacionário
 
O Syncom. (Fonte da imagem: Reprodução/Wikipedia)

Os satélites que permanecem fixos sobre a Terra, bastante utilizados em comunicação, navegação e observação, foram previstos por Edward Everett Hale e Arthur C. Clarke. Enquanto o primeiro apenas citou um invento similar em um de seus contos, em 1945 Clarke escreveu um artigo científico sobre como uma ideia assim seria vantajosa e possível.
O texto foi considerado ficcional e não foi levado a sério – mas o Syncom, primeiro de centenas de modelos geoestacionários, chegou à órbita terrestre em 1962.

Foguetes
Pai da ciência moderna de foguetes, Robert H. Goddard foi inspirado por “Guerra dos Mundos”, de H.G. Wells, um dos grandes clássicos da ficção científica. A obra teria ampliado sua imaginação em se tratando de viagens interplanetárias.
A criação de dispositivos que voavam usando combustíveis líquidos foi considerada ridícula quando o primeiro modelo foi lançado com sucesso pelo pesquisador, em 1926 – hoje um dos mais importantes da ciência.

Robôs
É praticamente impossível citar a quantidade de obras antigas que inspiraram a criação dos androides que acompanhamos em notícias atuais, mas alguns autores merecem destaque pela visão de futuro. A peça de teatro “R.U.R.” (Rossum’s Universal Robots), de 1921, mostra um cientista que deseja criar humanoides obedientes destinados a tarefas físicas.

 
(Fonte da imagem: Divulgação/UFA)

Já o filme “Metropolis”, de 1927, mostra de forma ainda mais visual como seria um robô controlado por um programador. Isaac Asimov, que tem toda uma obra destinada à robótica, também inspirou alguns avanços na área.

Home Theaters
Em “Fahrenheit 451”, Ray Bradbury não prevê muitas tecnologias ou situações envolvendo a sociedade atual – afinal, não estamos queimando livros por aí atualmente. Mas em uma coisa ele acertou em cheio: os home theaters.
No livro, há um equipamento que envolve telas enormes acopladas em paredes, acompanhadas por um sistema de som que ocupa um ou um mais lados da casa – praticamente o que existe hoje em qualquer modelo comum.

terça-feira, 29 de maio de 2012

O que é Honestidade

Será que estamos vivendo definitivamente num país que optou pela desonestidade, pelo jeitinho brasileiro, pelo modo mais fácil de conseguir as coisas, custe o que custar? Trabalhar para conseguir algo de maneira honesta, respeitar os mais velhos, cumprir as leis ou torcer pelo sucesso alheio é tão difícil assim?

Estamos no Brasil, amigo, entretanto, o fato de estarmos no Brasil nos permite tudo? Está escrito na constituição ou em algum código moral que as coisas ilícitas são permitidas no país, desde que você não mate ninguém? E se matar alguém, ainda que consiga cumprir ou livrar-se da pena, significa que a sociedade deve perdoá-lo por isso?

Há pouco mais de trinta ou quarenta anos, o conceito de honestidade era mais presente na família, na escola e na sociedade em geral. Havia uma boa noção do que era permitido ou não. Os políticos eram menos dissimulados ou, pelo menos, disfarçavam melhor, e as crianças já saíam de casa mais preparadas e conscientes com relação ao seu dever para com a sociedade.

Havia exceções? Claro que sim, porém, menos escancaradas do que a dissimulação geral que tomou conta da nossa sociedade, infectada pelos vírus da preguiça e da covardia. Aceitamos tudo embora não concordemos com tudo, mas a inércia nos deixa, literalmente, de braços cruzados.

A indignação geral não é suficiente para mobilizar as massas em torno de algo que não se justifica, mas explica toda nossa passividade. Assim, em vez de demonstrar a nossa insatisfação, fazemos piada e, não raro, conseguimos rir da desgraça alheia como se fosse um acontecimento corriqueiro.

Chegamos a tal ponto que, em vez de investirmos pesado em educação, princípios e valores bem fundamentados, estamos preocupados com a falta de duzentos mil vagas nas prisões brasileiras. Trezentos mil vagas disponíveis não são suficientes para acolher parte da nossa sociedade combalida.

Quer saber mais? Um milhão de vagas nos presídios não será suficiente, pois, o problema do Brasil não é espaço nem dinheiro. Vivemos uma crise moral, ética, educacional e política. Carregamos, tristemente, o estigma do jeitinho brasileiro, onde nada é permitido, mas tudo é admitido. A diferença é que ficamos sabendo mais rápido por meio da Internet e da televisão.

A notícia é instantânea, a reação nem tanto. Não ficamos mais chocados com tudo isso. Fazemos como a própria justiça, cega, surda e muda, a menos que tudo isso ocorra no quintal da nossa própria casa. Se somos todos honestos, até prova em contrário, onde foi parar a nossa indignação?

O que a maioria das pessoas aprende dentro de casa é diferente. Não me lembro de ter conhecido alguém cujos pais ensinaram a roubar, matar, enganar, dissimular ou mentir descaradamente. Ao contrário, aprende-se desde pequeno o que é certo ou errado, moral ou imoral, aceito ou não aceito pela sociedade. E no fundo da nossa consciência ainda existe um pouco de discernimento.

Honestidade é algo simples, não requer prática nem habilidade. Basta fazer apenas aquilo que você aprendeu quando era criança: “se não é seu, não pegue”, “pegou por engano, devolva”, “pedir não ofende”, “diga sempre a verdade” e a melhor de todas: “não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você”.

Infelizmente, ser honesto numa sociedade onde a honestidade tem pouco valor é motivo para entrevista na televisão com direito a quinze segundos de fama. Isso justifica um pouco o que se passa no Brasil, atualmente, nessa mistura equivocada de coisas públicas e privadas. Como diria Jean de La Bruyère, ensaísta francês: “Até mesmo os homens honestos precisam de patifes à sua volta. Existem coisas que não se pode pedir às pessoas honestas para fazerem”.

Pensando bem, a que ponto chegamos. Encerro aqui com uma reflexão de Voltaire, filósofo francês, escrita há mais de duzentos anos: “Se você não ensinar as pessoas a serem honestas – no berço, eu diria -, poucas conseguirão aprender essa virtude por conta própria.”

Pense nisso e seja feliz

Por: Jerônimo Mendes - http://www.qualidadebrasil.com.br

Eficiência e Eficácia

Estes são dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. Principalmente nos dias de hoje não compreendê-los ou, o que é muito pior, confundi-los provoca, sem dúvida, grandes danos à performance e aos resultados.

As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são extremamente importantes.
Peter Drucker, que dispensa apresentações, é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”.

Permita-me apresentar cada um desses conceitos com alguns detalhes a mais:
EFICIÊNCIA é: fazer certo; é o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.
EFICÁCIA é: a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão. 

Considerando-se o exposto vamos checar algumas percepções organizacionais muito naturais e... erradas!

Iniciando: qual a Missão da área de Treinamento?
A resposta natural poderia ser: treinar pessoas; reciclar; desenvolver ou algo parecido. Certo? Não, errado!
Percebam que as respostas estão representadas por verbos e dirige-se à ação, portanto refere-se a aquilo que se faz, ou à atividade ou o MEIO para se atingir o resultado.
Este resultado, ou a chamada Missão poderia ser consignado como: PESSOAS APTAS às necessidades da organização! Este é o objetivo.
A área de treinamento treina, ou desenvolve suas atividades para alcançar este resultado. Porém, na prática utiliza-se, com freqüência o indicador de “homens/horas/treinamento” para medir o resultado de treinamento quando se está medindo, apenas, o seu esforço, ou seja, a sua eficiência no desenvolvimento da ação, mas não a sua eficácia.
Afinal, qual foi o resultado desse esforço em treinamento?

Para ficar mais claro vamos a outro exemplo:

Qual a Missão da área de manutenção de ar condicionado?
Mais uma vez a resposta natural seria: consertar ar condicionado, que é uma resposta também errada.

Consertar ar condicionado é o que a área de manutenção faz para alcançar a sua Missão que é: AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

O que isto quer dizer?
Isto quer dizer que se provoca um grande desvio na qualidade da contribuição das pessoas fortalecendo-se a atividade muitas vezes distanciada do objetivo. Freqüentemente a área de manutenção de ar condicionado é medida pelo tempo que gasta consertando ar condicionado quando deveria ser medida pelo tempo que não gasta consertando, ou seja, pelo tempo de funcionamento do equipamento.

Esta é a medida da sua eficácia. Percebam então o enorme dano que esta situação causa nos resultados individuais e globais das organizaçõesAo se privilegiar as medidas que acompanham o esforço da realização pode-se perder a relação com o resultado desse esforço. Em nome disso muitas realizações dentro das organizações são, o que costumamos chamar de “olhar o próprio umbigo”, perdendo-se a avaliação do nível de agregação de valor aos objetivos da organização.

E o que conta, cada vez mais, é exatamente o nível de agregação de valor de cada profissional, de cada departamento, de cada organização. Para isso é fundamental trabalhar-se com indicadores! E este viés, infelizmente, ocorre em diversas áreas das empresas provocando um enorme desvio nos resultados e na agregação de valor dessas áreas e, das pessoas que se esforçam para atender as expectativas para o desenvolvimento dos negócios.

Preciso reforçar que esta preocupação é função indelegável dos níveis de chefia das empresas! Apenas como lembrete: novos conceitos são importantes para a modernização e desenvolvimento dos negócios, mas de nada adianta se não praticamos (ou entendemos) sequer os antigos.

Por: Bernardo Leite Moreira Site: http://www.bernardoleite.com.br/

Nova Técnica Para Administração de Empresas

Pensamento Sistêmico e as Constelações Organizacionais,são assuntos que vêm sendo tratados ao longo dos últimos 50 anos e, atualmente, devido aos bons resultados das Constelações Sistêmicas, ganhou maior relevância pela possibilidade de ser utilizado nas empresas para solução de questões consideradas difíceis. Pesquisadores, estudiosos e autores de vários livros sobre o assunto trataram do Pensamento Sistêmico de forma diferenciada, porém, se reunirmos os textos originais de Bert Hellinger e de seu discípulo Guntard Weber, que desenvolveram o tema das Constelações Familiares, de Peter Senge, autor do famoso livro A Quinta Disciplina, de Otto Sharmer, autor da Teoria U, e dos autores Claude Rosselet e Georg Senoner, poderemos concluir que grandes problemas existentes nas empresas, de modo geral, resumem-se ao não aproveitamento das evidências proporcionadas pelos relacionamentos entre as pessoas e o aprofundamento de reflexões para encontrarmos suas soluções.

Os relacionamentos humanos dependem da sociedade em que fomos educados, da família e da formação escolar dos indivíduos. Entretanto, numa empresa é necessário que todos que ali interagem pautem seus comportamentos pelo conhecimento da Visão, Missão, Valores e Objetivos da Empresa, além do aprofundamento de reflexões psicológicas e sociológicas.

Este é um ponto fundamental que os leitores necessitam compreender e aceitar, mantendo o respeito pelas opiniões contrárias e o direito de liberdade individual, que precisarão ser tratados de maneira adequada para que sejam obtidos resultados satisfatórios para todos. Todavia, isto não é fácil de ser conseguido e deverá ser objetivado pelos dirigentes das empresas, como ponto estratégico fundamental. Neste artigo, resumimos a convergência de todos os autores citados e concluímos que os seguintes princípios devem ser considerados:

Primeiro Princípio:
Reconhecer que toda organização e seus elementos formam um só sistema e interagem continuamente, como células de um mesmo organismo.  Se uma célula está em descompasso com as outras, surgirão conflitos que desequilibrarão todo o sistema. É imprescindível, portanto, que todos estejam alinhados com os fatores da Visão, da Missão, e dos Princípios e Objetivos da organização. A integração de todos os envolvidos será conseguida se o alinhamento desses fatores forem comunicados logo no início dos relacionamentos e especialmente esclarecidos para os funcionários novos. Quaisquer discordâncias deverão ser esclarecidas a fim de evitar crescimento de problemas futuros.  Este é o Princípio do Pertencimento, isto é, Pertencer à Organização.

Segundo Princípio:
Os elementos pertencentes ao sistema deverão ter o reconhecimento de seu trabalho por meio de um plano de Cargos e Salários estruturado, com descrição das funções e compensação financeira reconhecida pela alta administração, que deve reconhecer e fomentar o rendimento e capacidades individuais de maneira adequada. Maior rendimento aumenta a disposição para comprometimento com o trabalho, e valorar as capacidades individuais facilita o acesso aos recursos. Este é o Princípio da Compensação.

Terceiro Princípio:
A hierarquia deverá estar formalizada e ser conhecida por todos os elementos pertencentes ao sistema. O fundador e aqueles que construíram a organização precisam ser reconhecidos. É o Princípio da Ordem.

Considera-se que, mesmo seguidas as sugestões recomendadas acima, é inevitável o surgimento de entendimentos diversos conforme as operações se desenvolverem. Isto é natural e previsível, contudo, existem técnicas cada vez mais utilizadas em países desenvolvidos as quais sugerimos aos leitores conhecer e aplicar em suas empresas.

Constelações Sistêmicas Organizacionais Originalmente baseadas nas constelações sistêmicas familiares, a técnica passou a ser aplicada em empresas para solucionar questões sobre diversos assuntos, como: lançamento de um novo produto, entrada em novo mercado, interação entre departamentos, fusões e aquisições entre empresas diferentes, dispensa de empregados e outros temas.

O foco não está em resolver a questão, mas sim em encaminhar os planos de ação imediatos para superar o(s) problema (s). As respostas às seguintes perguntas são fundamentais:

a) Quais são as decisões que teremos que tomar, como equipe, para que a organização atinja seus objetivos?
b) Como nos posicionaremos melhor em nossa função para colaborar com a empresa? Estes trabalhos também são chamados de Constelações de Gestão Organizacional.

A seguir, explicaremos a metodologia:
1-Um elemento será o representante do cliente e apresentará a questão a ser trabalhada. Este poderá ser o dono da empresa, um sócio ou um diretor geral.
2- O processo é dirigido por um especialista nessas constelações que  denominamos de Facilitador.
3- A técnica escolhida, de acordo com o facilitador, poderá utilizar pessoas ou totens como representantes. A escolha dependerá do acordo com o facilitador.
4- Se utilizarmos pessoas, forma-se um grupo envolvido na questão a ser estudada, bem como outros integrantes convidados para a reunião e que poderão vir a participar do processo da constelação como representantes.
5- A todos será recomendado utilizar a sensibilidade física e não raciocínios lógicos. Se utilizarmos totens como representantes, o facilitador explicará a técnica ao cliente, conforme já citamos.
6- O Facilitador perguntará ao cliente: Qual a questão a ser tratada? Esclarecidas eventuais dúvidas, o Facilitador dará inicio à constelação.  Somente a prática facilitará melhor entendimento.

Organizações de aprendizagem

Para Peter Senge, uma organização pode ser “de aprendizagem”, isto é,  possibilita a aprendizagem porque está continuamente ampliando sua capacidade de criar o futuro. Senge afirma que o Pensamento Sistêmico difere do pensamento reinante na maioria das instituições em nossa sociedade, que são orientadas mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em função de obediência a padrões estabelecidos e não seu desejo de aprender. Significa, em outras palavras, perceber o mundo como um conjunto integrado de acontecimentos e relações e é muito importante conhecer o todo antes de nele fazer qualquer intervenção, pois uma alteração num sistema afeta necessariamente a sua globalidade e as suas vizinhanças.

Em nossa opinião, as organizações de aprendizagem podem utilizar as constelações sistêmicas, uma vez que ambas as técnicas têm o mesmo objetivo, ou seja, utilizar o pensamento sistêmico em benefício das empresas.

Por: João Baptista Sundfeld http://www.qualidadebrasil.com.br