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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quinta-feira, 22 de março de 2012

Pós-venda Como Vantagem Competitiva

No início dos anos 1990, o mercado consumidor passou a demandar das empresas, de forma cada vez mais contundente, uma combinação de oferecimento de produto com qualidade superior; prática de preço justo e prestação de serviço inteligente.

A conjunção destes três fatores foi cunhada como Marketing de Valor e foram considerados os pilares fundamentais para que as organizações fossem bem sucedidas nos negócios à partir desta década face aos crescentes desafios impostos pela competição sem fronteiras.
Entretanto, mesmo atualmente (pouco mais de uma década do início desta tendência), nota-se que nem todas as organizações estão em sintonia com esta demanda, a qual, se devidamente administrada pelas empresas, pode seguramente converter-se em ferramenta estratégica e diferencial competitivo.

Um bom indicador de que as empresas acompanharam parcialmente esta tendência, foi o crescimento vertiginoso de certificações ISO 9000 obtido por empresas brasileiras ao longo daquela década.

Criado em 1987, a série de normas ISO 9000 compõe um conjunto de procedimentos que visam sistematizar e documentar os processos das empresas, de tal forma que suas etapas de criação de valor sejam repetidas de maneira homogênea e, como conseqüência, a probabilidade de fornecimento contínuo de produtos e serviços de qualidade seja a maior possível.

Em outubro de 1997 (ou seja, apenas 10 anos após sua criação), o Brasil já possuía 2.000 empresas certificadas e o número é realmente significativo quando se verifica que em 1990 havia apenas 18 empresas nesta condição, o que demonstra o quão rapidamente o país avançou neste campo.

Na ocasião o Brasil era o país da América Latina com o maior número de certificados e apresentava a sexta maior taxa anual de crescimento no mundo. Dados do Inmetro (órgão responsável pelo credenciamento das empresas certificadoras no Brasil) demonstram que foram investidos mais de R$1 bilhão na conquista dos primeiros 1.000 certificados.

Tal desempenho revela o avanço da cultura da qualidade no meio empresarial nacional e reflete também o aumento do grau de internacionalização da economia brasileira, uma vez que a certificação tornou-se condição básica inicial para ingressar em mercados externos.
O que se observa no atual cenário empresarial de agressiva competitividade é que o fator qualidade, isoladamente, já não simboliza uma garantia absoluta de diferencial competitivo, decisivo e de maior peso no processo de escolha dos clientes com relação aos produtos de uma empresa em comparação a um ou diversos concorrentes.

Na verdade, qualidade adquiriu um caráter de condição básica, sine qua non. Ou seja, os clientes já consideram este fator como algo automático e uma obrigação da empresa. Se a mesma não tem qualidade, já está fora do jogo.

Diante do exposto, resta então uma busca por parte das organizações de uma forma de se destacar dos demais e tornar-se a escolha número um dos clientes, ocupar uma posição privilegiada na mente de seu público-alvo.

O outro pilar da teoria de Marketing de Valor é com relação à cobrança de um valor classificado como preço justo.

De fato, preço é um fator que exerce uma grande influência no processo decisório dos compradores. Não é incomum uma situação em que uma das primeiras indagações dos clientes seja: quanto terei de pagar por isso?

Porém, na atual economia globalizada, o preço é ditado muito mais pelo mercado do que pela própria empresa. A esta última cabe adequar seus custos para fazer frente ao preço que o mercado está disposto a pagar e, além disso, conseguir um retorno satisfatório para seus acionistas.

Assim sendo, como se percebe, os desafios que se apresentam para as organizações e seus executivos não são poucos. Qualidade assumiu um caráter de commodity e o preço sofre elevada influência do nível que o mercado está disposto a pagar ou considera que o produto ou serviço das empresas vale.

Restam então os serviços como fator de diferencial competitivo e elemento de fidelização dos clientes.
Em virtude de uma visão equivocada por parte de muitas organizações e executivos, eles acabam interpretando serviços como o conjunto de atividades que compreendem a conquista do cliente, suporte na especificação dos produtos, entrega dentro dos prazos acordados, negociação de condições comerciais satisfatórias para ambas as partes(negociação ganha-ganha), entre outras.

Está claro que estes fatores são importantes e que são merecedores da devida atenção por parte das organizações e dos executivos de marketing, porém, também não representam fatores competitivos extremamente sólidos e duradouros isoladamente, haja vista que seus competidores também têm plenas condições de fazer o mesmo.
Dessa forma, o que as empresas podem e devem fazer é cuidar do cliente não só antes e durante a venda, mas primordialmente, depois que ela foi concretizada. Aliás, cabe destacar que o processo de venda não se encerra no momento em que o cliente pagou a fatura e os produtos foram entregues.

A perpetuação dos negócios de qualquer empresa depende da conquista contínua de novos clientes bem como da manutenção e fidelização do maior número possível deles e, para que haja uma relação comercial duradoura entre ambos é fundamental que a Pós-Venda seja uma atividade constante por parte da organização vendedora.

A negligência (intencional ou não) ou a não-observância dessa valiosa etapa do processo de vendas por parte das empresas representa, na verdade, o desperdício de uma poderosa ferramenta gerencial que poderia muito bem estar a serviço da alavancagem dos seus negócios; encantar o cliente; conquistar sua fidelidade e gerar novas oportunidades de negócios (seja no cliente atual ou em outras) e até mesmo atrair clientes da concorrência.
Pode-se questionar a importância desta atividade; que a mesma pode representar custos adicionais ou ainda que não necessariamente o cliente valorizará este esforço.
Entretanto, é importante avaliar-se os seguintes aspectos:

a) É sabido que cliente insatisfeito divulga seu descontentamento para um número de pessoas muito maior do que quando está satisfeito e os prejuízos de uma propaganda negativa seguramente serão muito maiores do que possíveis custos de atendimento pós-venda.

b) Em um processo de venda no qual tanto as negociações pré-venda quanto o serviço pós-venda atendem ou superam as expectativas do cliente, a organização vendedora tem uma probabilidade muito maior de voltar a vender para o mesmo cliente do que em uma situação na qual a pré-venda é satisfatória e a pós-penda é deficitária. Ainda não há estudos conduzidos no Brasil a este respeito, porém, a título de referência, pode-se indicar o estudo de Terry Vavra (Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing) no qual ele mediu esta diferença em 86% e 72% respectivamente.

c) Seu concorrente pode muito bem despertar para esta atividade de valor e conquistar um espaço na mente de seus clientes atuais e potenciais de tal forma que será difícil (se não impossível) de reconquistar ou, pior ainda, custar muito mais caro do que as possíveis despesas com a implantação desta rotina.

d) O ganho de imagem da empresa perante seu público-alvo também será considerável, haja vista os inúmeros exemplos de empresas nacionais e multinacionais que possuem elevado valor de mercado devido, em grande parte, à reputação e/ou prestígio conferido pela marca.

 Entre as 100 marcas mais valiosas do mundo (segundo o raking da Interbrand de 2003) estão, por exemplo, empresas como IBM (3º lugar), GE (4º) e Cisco (16º). Em termos de Brasil, na lista das 12 mais valiosas está a Embraer (6º). O que de há de comum entre estas empresas é que elas possuem grande parte de suas atividades voltadas para o marketing B2B.

De que forma então implementar uma estratégia eficaz de atendimento Pós-Venda?

Algumas das possibilidades são:
1) Conhecer o negócio do seu cliente, compreender sua realidade empresarial e identificar quais atributos ele considera mais valiosos e de que forma sua empresa pode contribuir para o negócio dele. Prova inconteste do valor desta recomendação é uma pesquisa conduzida pela InterScience com 100 executivos brasileiros na qual 27% deles apontaram que um dos fatores mais importantes para a construção de um planejamento estratégico eficiente reside em conhecer as demandas dos clientes.
2) Tirar proveito dos recursos de TI (inclusive a Internet) atualmente disponíveis a fim de sistematizar e facilitar a manipulação de dados referentes às características e preferências dos clientes de tal forma que permita estabelecer uma relação customizada entre a organização e seus clientes. Porém, é importante ressaltar que a utilização de tais recursos e ferramentas não substituam a interação pessoal entre as partes para que o cliente se sinta realmente valorizado e tratado como único e não como mais um número.
Ainda no que diz respeito ao uso da Internet como ferramenta de apoio estratégico, Michel Porter alerta que atualmente a Internet oferece melhores oportunidades para que as empresas estabeleçam posicionamentos estratégicos de destaque do que durante as gerações anteriores da Tecnologia da Informação.
3) Na análise de valor por parte do cliente, são ponderados não só o preço final do bem ou serviço como também sua percepção de custo, de valor entregue e benefícios intrínsecos. Isso significa que, dadas duas condições semelhantes entre diferentes fornecedores, será mais bem sucedida na conquista do cliente a organização que conseguir transmitir de forma clara e inequívoca estar apta a entregar mais valor agregado pelo preço que o cliente considera justo e com nível de qualidade que satisfaz ou supera suas expectativas.

Portanto, a conclusão é que a atividade de Pós-Venda, tanto nas organizações B2C mas, sobretudo nas de B2B, se encarada com o devido valor e foco, tornar-se-á um fator de diferencial competitivo sólido, sustentável e capaz de gerar ganhos significativos (tangíveis e intangíveis) para a empresa por intermédio  da real satisfação de seus clientes.

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