QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

terça-feira, 31 de janeiro de 2012

EmpreSabilidade


A empregabilidade da empresa. A dimensão holística da Gestão Empresarial

O conceito de Empregabilidade vem sendo disseminado já faz um bom tempo, ao contrário da Empresabilidade.

Entende-se por Empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de competências, para buscar ou manter um emprego atrativo.

Empresabilidade é geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competências intelectuais e técnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

Quero aqui sugerir de enxergar o assunto Empresabilidade sob uma dimensão holística de Gestão Empresarial; ou seja, a capacidade da empresa de atrair potenciais, clientes, fornecedores, comunidades e, consequentemente, investidores, os chamados stakeholders; os públicosque lidam com a empresa no dia-a-dia; é aqui que se invertem os pólos: a pergunta não é (apenas),o que o profissional deve fazer para ser empregável, mas (também) o que a empresa precisa fazer para se tornar empresável perante o público acima.

Partimos da premissa de que a Gestão Empresarial, além da atração e retenção de talentos e líderes, engloba também as dimensões (1) a satisfação dos clientes “A” que perfazem 80% da sua receita, (2) a qualificação por fornecedores parceiros e (3) a busca de investidores potentes.

Em outras palavras, a empresa pretende se tornar uma opção preferida para fazer negócio com ela, ser “empregada” pelos players acima, mas nem sempre sabe como suceder nesta missão.

Porque não despertar na empresa a coragem de ampliar o raio da Gestão Empresarial na condução de seu negócio através das seguintes cadeias de valor: 

1. Ousar (metas) – envolver (gente) – mover (mudanças e horizontes)
2. Propósito (Clareza) – pessoa (
networking) – processo (canalização de recursos)
3. Competência (saber aprender) – atitude (querer aplicar) – postura (fazer acontecer)
4. Conhecimento (multicultural) – experiência ( internacional ) – sabedoria ( pessoal ).

As cadeias evolutivas acima  da Gestão Empresarial sugerem que o aprendizado contínuo se torne um hábito organizacional, necessário para alcançar o objetivo maior: crescer e expandir – com rentabilidade, de forma sustentável.

O grau de exigência que as empresas demonstram com relação a sua empresabilidade estimula os players do mercado a jogar no time dela. Os proprietários da empresabilidade (empresas “empregáveis”) estão “com a faca e o queijo na mão”.

Ser percebido – conhecido – reconhecido e recompensado como sendo diferente – não sendo “apenas mais 1”, no entanto, requer que a Gestão Empresarial adote atitudes para tornar-se ou manter-se viáveis – na percepção dos seus stakeholders(!). 

O desenvolvimento das respectivas atitudes tem sua âncora na formulação da visão de Futuro através de um Plano de Negócios 
 (Business Plan), que por sua vez deve ser alimentado pela Gestão do Conhecimento (knowledge management) pergunta: como vamos ganhar dinheiro com aquilo que conhecemos e que descentraliza a gestão através da criação de unidades de negócios (profit centers). Um comportamento que estimula as pessoas através de delegação de poderes(empowerment) e zela pela transparência com os colaboradores (endomarketing).

A empresa dos tempos atuais deve se entender como sendo a responsável por sua carreira através de uma Gestão Empresarial multidimensional que cria suas competências e seus comportamentos de tal forma que possa multiplicar seu potencial produtivo no seu  negócio central ( core business ).
Uma tarefa que se torna mais fácil  na medida em que a Alta Direção identifique com qual time vai jogar, quais clientes vai servir, de quais fornecedores vai comprar e quais investidores vai atrair.

Resta lembrar que a Empresabilidade engloba a dimensão Comunidade, onde a empresa está inserida; nasce aqui a razão para combinar decisões empresariais, de cunho econômico-financeiro, com ações de responsabilidade sócio-ambiental.

Fecha se assim o “clube” dos 
 stakeholders da empresa: Pessoal – Cliente – Fornecedor – Investidor – Comunidade.

Para você, leitor, queria contribuir para desmistificar a Empresabilidade, a empregabilidade da empresa; uma missão difícil, mas não impossível; espero que este artigo sirva para despertar seu interesse nesta tarefa de modernização da Gestão Empresarial, tanto desafiadora como fascinante.

Werner Kugelmeier
Consultor Empresarial
http://www.gestaoempresarial.adm.br/artigos_sobre_gestao_empresarial.asp

Comunicação interna. Observe!

 Uma das situações mais complexas que enfrentamos na sociedade e nas empresas é a comunicação. Seja ela direta, seja indireta. Com clientes internos e externos.

A comunicação é mais do que fundamental, é imprescindível. Ela é o grande benefício e o grande mal de todas organizações...


Se bem conduzida, temos canais de soluções. Se gerar mal entendidos, pode ser o sucumbir da empresa.


Para termos uma comunicação eficiente alguns pontos devem ser observados, entre eles, destaco:


1. Mantenha o canal de comunicação aberto
Muitas empresas se dizem abertas, que escutam os funcionários e clientes, mas, na verdade, pensam que ter um SAC ou Ouvidoria apenas, resolve. Ledo engano. Ouvir significa reagir.


Se um cliente interno ou externo relata algo, isto precisa de uma sequencia, precisa ser resolvido ou pelo menos dado uma satisfação a quem levantou o questionamento.
Apenas ouvir e deixar anotado não irá realizar uma comunicação eficiente.


2. Escute muito
Não basta fazer discursos, dizer que a empresa está crescendo, sempre buscar a melhor tecnologia se você não escuta o que o seu funcionário tem a dizer. Ele pode - e normalmente tem - boas ideias, boas sugestões.


Mantenha a ideia da porta aberta. Incentive o colaborador a conversar. Crie reuniões produtivas (no máximo 1 hora). Enfim, esteja presente na evolução da empresa.


3. Sempre tenha uma versão oficial
Muitas vezes temos problemas de comunicação porque acontecem fatos na empresa que deveriam ser comunicados (saída de um colaborador, por exemplo) e não são. Daí temos a famosa conversa de corredor, dando motivos, porques e até mesmo inventando outras coisas para a saída deste. Ora, uma versão oficial da empresa resolve isto.

Depois de uma versão oficial, se alguém quiser comentar outra coisa, problema dele, a empresa tem o seu porque e comunicou. Este comunicado também evita que outras pessoas sintam-se ameaçadas por algo que não existe.


Enfim,


A comunicação deve ser intelegível, ou seja, atingir os objetivos de comunicar uma parte com a outra. Se isto não está acontecendo, algo está errado e devemos identificar e resolver o mais breve possível, pois a comunicação truncada se espalha rápido e tem efeitos devastadores... Flecha lançada e palavra dada não voltam atrás...

Colunista: Gustavo Rocha
http://www.qualidadebrasil.com.br

A Caminho da Excelência

 O culto à qualidade em todos os processos organizacionais, movimento iniciado na década de 1980 e que possibilitou um grande salto de desenvolvimento da indústria brasileira como um todo, também foi responsável pela falência de milhares de empresas que não estavam preparadas para atuar num cenário totalmente competitivo.

Termos como eficiência, eficácia e efetividade passaram a fazer parte do vocabulário comum e as certificações ISO tornaram-se objeto de desejo em organizações de todos os segmentos, até mesmo daquelas que nem sabiam como tal “grife” poderia contribuir para a sustentabilidade de seu negócio. 
 
Mas, por que este movimento foi tão admirável? Qualidade é fazer alguma coisa de acordo com padrões pré-estabelecidos, isto é, respeitar as especificações. As normas e processos implantados nesta época foram o primeiro e mais importante passo para a modernização  de empresas que não possuíam registros de quase nada, baixa produtividade, uma sistemática de produção confusa e desenhavam estratégias sem uma clara visão de futuro.

Quase trinta anos depois a competitividade está ainda mais acirrada e não basta que as empresas ofereçam qualidade em seus produtos e serviços, é preciso que entreguem Excelência. Um conceito que explica o comprometimento em fazer tudo da melhor forma possível dentro dos recursos que se tem e que é um grande avanço para quem só fazia aquilo que é justo ou conveniente. 

Hoje em dia, cliente algum fica encantado ao encontrar uma empresa que tem reputação de qualidade, pois isto é o mínimo desejável. Além do mais, relacionar cinco ou dez outras companhias do mesmo setor que oferecem qualidade compatível não é uma difícil missão. Isto tem ocorrido porque os processos de fabricação de produtos e consumo de serviços estão muitos semelhantes e a diferença não reside mais nos procedimentos corretos e sim na capacidade das pessoas anteciparem necessidades que os clientes muitas vezes nem sabem possuir. 

Diante deste panorama, é patético ver que muitas organizações ainda fazem propaganda de coisas básicas como se fossem a última invenção do mercado. É preciso ser diferente, exceder, realizar de um jeito que ninguém imaginou. É preciso inovar. As companhias com reputação de excelência são aquelas que criam e modificam seus mercados em vez de reagirem às mudanças definidas por um ente externo. 

O lado bom desta história toda é que não é preciso ter muito dinheiro ou trabalhar numa empresa de grande porte para ser excelente. Encontra-se excelência no bar da esquina, no jeito com que uma mãe cuida de seu filho no parquinho da cidade, na atenção que a vendedora dispensa ao cliente que se aproxima da vitrine e também na saudação de boas-vindas do porteiro de um prédio.


O que pouca gente diz é que as companhias são excelentes só a partir do momento em que as pessoas também possuem o compromisso de excelência, oferecem aquilo que tem de melhor e “vestem-se” de autênticos seres humanos. 


Portanto, o caminho da excelência começa a ser trilhado quando a organização possibilita e valoriza um ambiente onde todas as pessoas, independentemente do cargo, tenham o desejo de oferecerem a sua gratuita paixão no trabalho diário. E como diz o mote daquela famosa propaganda, paixão também é uma das poucas coisas que o dinheiro não pode comprar.
 
Colunista: Wellington Moreira - http://www.qualidadebrasil.com.br

segunda-feira, 30 de janeiro de 2012

A META


Você decide ir ao cinema. Sai de casa e quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – e que coincidentemente é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos para obter uma vaga no estacionamento. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. Outra, só duas horas e quinze minutos depois.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou num final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Cinco Passos para uma Meta
 Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se está em uma empresa que não lhe agrada, buscará outra. Se está disponível, sabe qual o perfil da vaga que lhe interessa. Se está satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade(1). Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, não adianta declamar aos quatro cantos do mundo “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.”. Desculpe-me a franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense “Vou trabalhar como Gerente Comercial, na Divisão Alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a Região Sul”. Quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a mensurabilidade(2). Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Uma outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo Beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) com valor estimado em R$30.000,00”, é uma quase-meta.

A próxima variável é a exeqüibilidade(3). Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da ABC Ltda. como Gerente Comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à relevância(4). A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo(5). Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Aquela reunião tem que ocorrer entre 14h00 e 16h00. Aquele filme no cinema tem início às 21h30 e sairá de cartaz na sexta-feira próxima. Procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos, cabe como uma luva aqui e confere um golpe mortal a qualquer meta proposta.

Metas, Realização e Resultados
 No mundo das corporações as coisas nem sempre funcionam assim. Observamos o reinado do “auto-engano”. Metas são estabelecidas para justificar investimentos, agradar acionistas. São fixados objetivos com base em expectativas irreais, prevendo crescimento da ordem de dois dígitos independentemente de incertezas políticas e econômicas. Poderiam até ser alcançáveis dentro de um espaço de tempo adequadamente delimitado. Mas como não se pretende mexer nas variáveis tempo e exeqüibilidade, alteram-se as variáveis mensurabilidade (daí os balanços maquiados, ou melhor, a “contabilidade criativa”) e relevância (daí qualquer meio ser justificável, inclusive rasgar a Carta de Valores, praticar downsizing a qualquer custo, desviar o foco do negócio, promover fusões e joint ventures desprovidas de fundamentação).

As pessoas buscam realização. Mais do que um ato, um estado de espírito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfação de tê-lo feito.

As empresas, por sua vez, buscam resultados. Mais do que a conclusão, o fim de algo em si mesmo. Estes resultados podem ser representados por mais lucro, mais espaço no mercado, mais clientes. Ou seja, invariavelmente deve significar “mais”, embora não raro acabe por tornar-se “menos”.

Decorre deste estado de coisas que acabamos por ter um grande teatro onde planejamentos são criados, estratégias inventadas, profissionais desmotivados, valores corrompidos. A verdade é mascarada, a integridade é volatilizada.

Há, infelizmente, uma distância quase incompatível entre metas corporativas e metas pessoais. Salvo exceções, conciliá-las pode não passar de retórica barata. O executivo pretende vigiar sua saúde, assistir à sua família e obter realizações palpáveis em seu ambiente de trabalho. A empresa diz que o apóia, mas exige-lhe pesada carga de trabalho, impõe-lhe a necessidade de resultados expressivos, cultiva-lhe o stress e a insegurança.

A Meta deve ser Você
 Particularmente, não compactuo desta ditadura. Resultados não são tudo, assim como não é o cliente quem manda na empresa. Resultados devem ser buscados com persistência, assim como clientes devem sem atendidos com maestria. Mas o fim de tudo deve ser o sentimento de realização, a satisfação de dever cumprido. Ainda que a contabilidade diga que você trocou seis por meia dúzia...

Por isso, estabeleça e mantenha o foco. Parafraseando os Irmãos Pedro Lopes, “várias flechas não garantem o acerto do alvo, e vários alvos confundem o arqueiro”. Esteja preparado para os tombos – um obstáculo é apenas uma das etapas do seu plano. Use a vaidade e o dinheiro como bons estímulos, mas jamais como objetivos. Redija suas metas de forma nítida, cuidando para que elas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Dê-lhes todo seu esforço e imaginação.

E, finalmente, lembrando Richard Carlson, “pense no que você tem, em vez do que gostaria de ter. A felicidade não pode ser atingida quando estamos o tempo todo desejando novas metas. Quando você focaliza não o que se deseja, mas o que tem, termina obtendo mais do que gostaria”.

Por:Tom Coelho, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP.  Diretor da Infinity Consulting e Diretor Estadual do NJE/Ciesp. 

16 Pensamentos em Gestão...



  1. “Há apenas duas maneiras de obter sucesso neste mundo: 
  2. pelas próprias habilidades ou pela incompetência alheia.” (Jean de La Bruyère)
  3. “Antes de iniciares a tarefa de mudar o mundo, dá três voltas na tua própria casa.” (Provérbio chinês)
  4. “Se respeitar as pessoas como elas são, você poderá ser mais eficaz ajudando-as a se aperfeiçoarem.”(John Gardner)
  5. “Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro, também a mentira, por menor que seja, estraga toda a nossa vida.” (Gandhi) 
  6. “Ousadia contém gênio, poder e magia” (Göethe)
  7. “Ambição é o caminho para o sucesso. Persistência é o veículo no qual se chega lá.” (Bill Eardley) 
  8. “Tornar o simples complicado é fácil. Tornar o complicado simples, isto é criatividade.” (Charles Mingus)
  9. “Para alcançar o conhecimento, acrescente coisas todos os dias. Para alcançar a sabedoria, remova coisas todos os dias.” (Lao Tse) 
  10. “A fórmula da minha felicidade: um sim, um não, uma linha reta, um objetivo.” (Friedrich Nietzsche) 
  11. “Pessoas que falham em planejar estão planejando falhar.” (George Hewell) 
  12. “Enquanto você não se der valor, não valorizará seu tempo. Enquanto não der valor ao tempo, não fará nada de importante.” (M. Scott Peck) 
  13. “Não me preocupo tanto com o que sou na opinião dos outros, quanto o que sou na minha própria opinião; gostaria de ser rico de mim mesmo e não por empréstimo.” (Michel de Montaigne) 
  14. “Você é quem você conhece, não o que você faz.” (Azalba) 
  15. “Um líder é alguém com a habilidade de levar outras pessoas a fazerem o que elas não querem e, ainda, gostarem disso.” (Harry Truman) 
  16. “A confiança em si mesmo é o primeiro segredo do sucesso.” (Ralph Waldo Emerson) 
  17. “Pessoas que vivem impulsionadas pela paixão são recompensadas pela satisfação de saber qual é o seu lugar no mundo.” (Po Bronson)
Pesquisa :JORGENCA

Breve História da Aviação

 INTRODUÇÃO
A partir da década de 60, com a criação do CTA e posteriormente da Embraer, São José dos Campos passou a ser conhecida como a "Capital do Avião".

Este fato, ajudado pela relativa pouca repercussão que a aviação teve na história do nosso país, faz com que muitas pessoas desconheçam as origens da indústria aeronáutica no Brasil. Muitos pensam que o CTA e a Embraer foram o berço de tudo, o que, resguardadas as glórias de direito, não é verdade. Desde a década de 20, foram fabricados os mais variados tipos de aviões no Brasil, inclusive aviões de projeto genuinamente nacional.

Da mesma forma, ao contrário do que é geralmente ensinado, Santos-Dumont não "inventou" o avião. Apesar da significativa contribuição do inventor brasileiro e do mérito de ter sido o primeiro a fazer um vôo motorizado na Europa, o avião é, na verdade, o resultado de um desenvolvimento que começou com os primeiros estudos científicos do vôo, feitos por Leonardo da Vinci, por volta de 1500 e culminou nos planadores de Otto Lilienthal, o qual realizou mais de 2000 vôos, antes de morrer num deles, em 1896. Tudo mais, a partir daí, foi apenas uma questão de evolução técnica, uma vez que um avião, a grosso modo, é apenas um planador motorizado.

A história da Aviação é muito mais complexa e fascinante do que a geralmente encontrada nos livros didáticos. Neste artigo, tentarei contar um pouco dessa história, mostrando fatos interessantes e, até, pouco conhecidos.

O PRINCÍPIO DO VÔO
Aviação não foi uma coisa que "aconteceu", de repente, com o vôo de Santos-Dumont ou mesmo dos Irmãos Wright, mas um desenvolvimento que se estendeu por séculos.

Tecnicamente, todo veículo que "voa" é considerado uma aeronave. As aeronaves são divididas em dois grandes grupos: Os aeróstatos, veículos mais leves que o ar e os aeródinos, que são os chamados "mais pesados que o ar".

Os primeiros valem-se do "princípio de Arquimedes", uma Lei da Física pela qual os corpos mais leves (de menor densidade) tendem a ficar por cima dos mais pesados, devido à atração gravitacional. Nessa categoria se incluem os balões de gás, os de ar quente e os dirigíveis. Na categoria dos aeródinos, se incluem os planadores, aviões, helicópteros, mísseis, foguetes e suas variações. Esses veículos se valem de diferentes recursos e Leis da Física para se elevar no ar e se locomoverem.

É difícil precisar desde quando o homem inveja a capacidade de voar dos pássaros. Deuses e personagens mitológicos das mais antigas civilizações já eram representados com asas e, das histórias mais populares, a lenda de Ícaro deve ser a mais conhecida.
Referências sobre aeronaves ou, ao menos, "coisas que voam" são comuns nos escritos antigos. Entre esses, o mais impressionante são os relatos encontrados nos textos védicos da Índia antiga, tal como o Mahabarata e o Ramayana. Na Bíblia há também várias passagens envolvendo "carros celestiais" e outras referências a veículos alados. Não existem, porém, evidências suficientes para se considerar que esses "relatos" sejam uma descrição de objetos reais ou apenas um recurso literário.

Em tempos mais recentes, os primeiros estudos relativamente técnicos sobre as possibilidades do vôo por seres humanos foram feitos por Leonardo da Vinci, no Século XV. Suas especulações, fruto sobretudo da observação do vôo dos pássaros, renderam vários desenhos interessantes, como mostrado nas figuras abaixo.
Desenho de da Vinci, publicado no "Codex Atlanticus", mostrando estudos para uma asa articulada (Museu Leonardo, Itália)Desenho contemporâneo, mostrando como seria a asa de da Vinci, se finalizada (Museu Leonardo, Italia)Maquete em tamanho natural, mostrando a posição do "piloto" no mecanismo central da asa (Museu Leonardo, Itália)Estudo sobre pára-quedas, de da Vinci (Museu Leonardo, Itália)

Em 1670, o padre Jesuíta Francesco de Lana publicou o primeiro estudo sobre a construção de um "barco aéreo" que se elevaria no ar por meio esferas metálicas com vácuo no seu interior. Em 1709, Bartolomeu de Gusmão, também Jesuíta, apresentou idéia semelhante ao rei de Portugal, só que utilizando o princípio do ar quente.

NASCE O BALÃO
Existem inúmeros relatos de supostas experiências com balões, mas o crédito pela efetiva criação dos mesmos pertence aos irmãos Montgolfier.
Proprietários de uma fábrica de papel, em Annonay, França, Joseph Michel e Jacques Etienne Montgolfier, notaram que a fumaça quente que saía do fogão sempre subia. Curiosos, encheram um saco de papel com ar quente e verificaram que o mesmo subiu junto com a fumaça, indo parar no teto da cozinha. Construíram sacos de papel maiores, com os quais fizeram experiências ao ar livre. No início de novembro de 1782 daquele ano, fabricaram um balão esférico, de sêda, com cerca de 1 metro de diâmetro, o qual subiu a cerca de 30 metros de altura, antes de esfriar e cair. Este evento é considerado como o nascimento do balão de ar quente.
Em abril de 1783, fizeram o primeiro lançamento público de um balão, o qual subiu 400 metros. Seguiram-se outros lançamentos, destacando-se um enorme balão, com 900 metros cúbicos de capacidade, lançado em 4 de junho, o qual alcançou a impressionante altura de 10 mil metros. Em 18 de setembro, em Versalhes, lançaram um balão que levava, como passageiros, um pato, um galo e uma ovelha, evento presenciado pelo rei Luis XVI.

Mas foi somente em 21 de novembro que ocorreu a primeira ascensão de um balão Montgolfier tripulado, tendo como passageiros o físico François Pilatre de Rosier e François Laurent, marquês d'Arlandés. O vôo durou 28 minutos e o balão atingiu uma altura estimada em 1000 metros.

O sucesso dos Montgolfier originou uma verdadeira "febre dos balões", passando os europeus a realizar festivais de balonismo sob os mais variados motivos. Durante certo tempo, o balão serviu apenas como curiosidade e diversão, principalmente porque, após decolar, o aparelho ficava à mercê das correntes de ar (vento) e raramente ia para onde o seu dono desejava. A questão já não era mais subir, mas controlar o vôo. Várias tentativas foram feitas, desde o uso de remos, até hélices movidas por motores elétricos e à vapor.

O problema da dirigibilidade só veio a ser solucionado cem anos depois, quando em 1898 o brasileiro Alberto Santos-Dumont construiu o primeiro balão semi-rígido, em forma de charuto e com motor à gasolina. Este tipo de balão, posteriormente conhecido como "dirigível", tinha forma mais aerodinâmica que seus antepassados redondos e era inflado com Hidrogênio, um gás bem mais leve que o ar. A vantagem do Hidrogênio era dispensar o contínuo fornecimento de ar quente, mas, em contrapartida, era perigosamente volátil.

Balão dos irmãos Montgolfier, 1783 (reprodução)Dirigível N.1 de Santos-Dumont (Arquivo Nacional)Dirigível LZ-129 Hindenburg. Até o momento, a maior aeronave já construída (Museu Lakehurst)

Em 19 de Outubro de 1901, com seu dirigível n° 6, Santos-Dumont conquista o "Prêmio Deutsch", oferecido àquele que provasse a dirigibilidade dos balões, decolando de um ponto previamente escolhido (Saint-Cloud) na cidade de Paris, contornando a Torre Eiffel e retornando ao ponto de partida.

Com a dirigibilidade, os balões logo ganharam aplicação comercial, cujo ápice foram os dirigíveis alemães tipo "Zeppelim". O mais famoso deles, o LZ-129 "Hindenburg", era uma gigantesca aeronave com 245 metros de comprimento e 41 metros de diâmetro. Ele se incendiou em maio de 1937, quando se preparava para pousar no aeródromo de Lakehurst, nos EUA, após um vôo transatlântico, pondo fim à chamada "era dos dirigíveis".

O MAIS-PESADO-QUE-O-AR
Se os dirigíveis trouxeram a realidade do vôo, ao menos na forma de um deslocamento controlado pelo ar, alguns entusiastas ainda preferiam trabalhar naquela velha idéia de Leonardo da Vinci: Voar como os pássaros.

Dentre os que acreditavam que a melhor solução para o vôo estava no mais-pesado-que-o-ar, um inglês, Sir George Cayley, foi o primeiro a teorizar os princípios do vôo, tais como a força de sustentação, peso e arrasto aerodinâmico, conceitos válidos até hoje.

Contrariamente aos seus contemporâneos, Cayley dispensou o "batimento de asas" como fundamento para alçar vôo, concentrando-se na necessidade de se possuir uma superfície aerodinâmica geradora de sustentação (asa) e uma fonte de força impulsora (motor). Baseado nesses princípios, em 1799 ele desenhou seu primeiro modelo de aeroplano, que não chegou a construir dada a inexistência de motores àquela época.

A partir dessa data, outros experimentadores também fizeram seus desenhos, muitos já seguindo os princípios de Cayley. Porém, a ausência de um motor adequado fez com que muitas propostas não passassem de bizarras engenhocas.

Dada essa dificuldade, Cayley se concentrou nos planadores. Em 1804 ele construiu e fez voar um pequeno planador experimental e em 1853, pouco antes de morrer, construiu o mais bem sucedido de seus planadores, tendo convencido seu cocheiro a pilotá-lo. Na verdade, o homem foi mais um passageiro do que um piloto, mas é considerado como a primeira pessoa a voar em um aparelho mais-pesado-que-o-ar.
O sucesso de Cayley estimulou outros pesquisadores, entre os quais o alemão Otto Lilienthal. Concentrando-se igualmente nos planadores, Lilienthal desenvolveu várias configurações diferentes. Na maioria delas, o piloto voava pendurado debaixo do aparelho, tal como nas asas delta atuais. Essa configuração ajudava a resolver um dos grandes problemas dos aparelhos da época: a estabilidade. Lilienthal realizou mais de 2000 vôos de planador até se acidentar e morrer em um deles, em 1896.

Planador de Otto Lilienthal (Otto Lilienthal Museum, Alemanha)Planador de Otto Lilienthal (Otto Lilienthal Museum, Alemanha)Planador de Otto Lilienthal (Otto Lilienthal Museum, Alemanha)Planador de Otto Lilienthal (Otto Lilienthal Museum, Alemanha)

Um dos planadores originais de Lilienthal, preservado no Instituto Smithsonian  (NASM), EUA - Clique para visitar a página no NASM

A essa altura, já estava cientificamente provado que uma estrutura aerodinâmica mais pesada do que o ar (no caso, o planador) era capaz de se sustentar em vôo e navegar conforme a vontade do piloto. Porém, para voar, o planador precisava ser lançado de determinada altura ou ser rebocado a uma considerável velocidade para alçar vôo e, após estar no ar, perdia altura constantemente, como forma de continuar o seu movimento para frente. Isso limitava o uso do aparelho, ao menos àquela época, a estudos aerodinâmicos e vôos desportivos.

O passo seguinte, obviamente, seria dotar o planador de uma fonte de energia que não somente evitasse que o aparelho perdesse altura enquanto voasse, mas possibilitasse ao mesmo levantar vôo sem a necessidade de recursos externos. Numerosas e interessantes tentativas foram feitas, mas a falta de um motor adequado (leve e compacto) não ajudava muito.

Em 1857, Felix du Temple, um oficial da marinha francesa, patenteou o desenho de um aparelho que se parecia muito com os aviões modernos. Era monoplano, possuía motor dianteiro, trem de pouso triciclo e estrutura de alumínio. Du Temple construiu um modelo em escala do aparelho, o qual voou com sucesso utilizando pequenos motores à corda e à vapor. Em 1871, construiu uma versão em tamanho real que, devido ao peso e à falta de potência dos motores utilizados, não conseguia se elevar do solo.

Mas, de todos os aparelhos construídos na Europa até o final do Século 19, o mais espetacular, sem dúvida, foi o construído por Hiram Maxim (inventor da metralhadora Maxim). Consciente do problema peso-potência dos engenhos da época, Maxim desenhou um grande biplano com quase 32 metros de asa e 33 de comprimento, dotado de 3 motores a vapor, de baixo peso, construídos especialmente para equipar a aeronave. O tamanho das asas, segundo ele, geraria sustentação suficiente para compensar o peso dos motores. Para economia de peso, o aparelho não dispunha de rodas, mas pequenos esquis, que corriam sobre uma pista de madeira, semelhante a um trilho (este mesmo recurso foi utilizado mais tarde pelos irmãos Wright). Por ironia, esta aeronave foi destruída durante o primeiro teste, realizado em 1894, porque, como observou-se mais tarde, tinha excesso de potência. Acelerados ao máximo para a decolagem, os 3 motores levaram o avião a desenvolver mais de 60 km/h (bastante alta, na época) e a estrutura do aparelho cedeu logo que a aeronave levantou vôo.
O espetacular aparelho de Hiram Maxim (Hiram Maxim Historical Society)
Enquanto isso, nos Estados Unidos, vários pioneiros se dedicavam a estudos na mesma área, entre eles: Samuel Langley e Gustave Whitehead.

Langley era astrônomo, pesquisador e diretor do Instituto Smithsonian, na cidade de Washington. Conforme o princípio adotado pela maioria dos construtores da época, Langley também optou por instalar um motor no já conhecido e testado design do planador. O problema, como sabemos, era a relação peso-potência dos motores da época.

Para testar conceitos, a partir de 1891 ele construiu vários modelos em escala (sem piloto) de planadores dotados de pequenos motores a vapor. Em 1896, na mais bem sucedida de suas experiências, o modelo voou por 1/4 de milha (cerca de 400 metros) até descer por falta de combustível.

Decidido que o motor à gasolina era a solução para seus problemas, Charles Manly, assistente de Langley, projetou um motor radial de cinco cilindros para equipar o "Aerodome", versão em tamanho natural do planador que voara com sucesso. Devido à repercussão positiva de suas experiências, Langley recebeu do Congresso americano uma ajuda de 50.000 dólares para a construção do aparelho.

O Aerodrome foi testado em 7 de outubro de 1903, decolando de uma plataforma flutuante, ancorada no Rio Potomac e precipitando-se no rio. Novo teste foi feito em 8 de dezembro, com o mesmo resultado. Ridicularizado pela imprensa e com o apoio retirado pelo Congresso, Langley desistiu do projeto, tendo falecido em fevereiro de 1906.


Modelo em escala do planador de Langley, que voou 400 metros (Smithsonian)Primeira tentativa de vôo do Aerodrome de Langley

Gustave Weisskopf era um imigrante alemão que após viajar para os Estados Unidos mudou seu nome para Whitehead. Mecânico profissional, Whitehead começou a construir planadores na década de 1890, baseando-se nos desenhos de Otto Lilienthal e, no final da década, passou a construir aparelhos dotados de motores à vapor, dos quais existem relatos, não confirmados, de vôos entre 1899 e 1903.

Estranhamente, apesar de ter construído dezenas de aparelhos, entre planadores, aviões e ao menos um helicóptero, do final da década de 1890 até 1927, ano de sua morte (embora tenha voado, com sucesso comprovado, apenas os planadores), o trabalho de Gustave Whitehead só se tornou conhecido após um artigo publicado na revista "Popular Aviation", em janeiro de 1935.


Whitehead, voando em um de seus planadores (Smithsonian)Um dos planadores de Whitehead, inspirado nos planadores de Lilienthal (Smithsonian)Aeronave "N° 21" de Whitehead, que teria voado em 1901 (Smithsonian)

Existem dezenas de outros exemplos, mas foi somente no início do Século 20, principalmente com o desenvolvimento do motor à gasolina, mais potente e bem mais leve do que os motores à vapor, que feitos mais significativos passaram a ser registrados, levando realmente à conquista do vôo motorizado controlado.

SURGE O AVIÃO
Embora constem experimentos em praticamente todo o mundo, buscando a realização prática do vôo aeródino motorizado, os mais importantes foram creditados aos irmãos americanos Orville e Wilbur Wright e ao brasileiro radicado na França, Alberto Santos-Dumont.
Como vimos até agora, o problema do vôo do mais-pesado-que-o-ar já estava praticamente solucionado no final do Século 19, faltando apenas um motor adequado para transformá-lo num avião de verdade. Nos numerosos engenhos construídos até então, o motor à vapor ainda era a fonte de potência preferida, não tanto pelas suas qualidades, mas porque estava disponível e era bem conhecido. A invenção do motor à gasolina e o início da produção de automóveis pela Daimler-Benz, em 1886, utilizando este tipo de motor, fez com que as atenções de muitos dos pioneiros se voltassem para ele. Na época, a principal vantagem do motor à gasolina sobre os motores à vapor era a relação peso-potência, ou seja, os motores à gasolina eram mais leves e mais potentes.

Um dos primeiros a compreender as vantagens do motor à gasolina na aviação foi Santos-Dumont, que passou a utilizar motores de motocicleta e de automóveis nos seus dirigíveis, como já vimos. O segundo passo, foi partir para a construção de uma aeroplano.

Para isso, Santos-Dumont baseou-se no desenho de pipas-caixa, conhecidas como "pipas de Hargreave" (devido ao seu inventor, o australiano Lawrence Hargrave) e construiu uma asa contituída basicamente de seis pipas-caixa, sendo três de cada lado. Como fuselagem (corpo do avião), aproveitou a quilha do seu dirigível N°14 (daí o nome "14-bis") e instalou um motor Levavaseur de 8 cilindros e 50HP. Uma estrutura adicional prolongava a fuselagem até a pipa-caixa dianteira, que atuava como leme de direção e de profundidade (controle de altitude). Como o aparelho tinha as asas principais na parte posterior e a asa secundária (estabilizador-leme) na parte da frente, os franceses passaram a chamá-lo de de "canard" (pato).

Para comprovar as qualidades aerodinâmicas e o equilíbrio do aparelho (como já vimos, um dos grandes desafios da época), o aviador testou-o primeiramente fazendo-o deslizar sob um cabo de aço estendido entre dois postes e, em seguida, atrelou-o ao invólucro do seu dirigível N°14, deixando que o 14-Bis comandasse o conjunto.

Seguro das características do aparelho, Santos-Dumont inscreveu-se para o "Prêmio Archdeacon", destinado ao primeiro que conseguisse efetuar um vôo comprovado numa aeronave mais-pesada-que-o-ar, feito que o aeronauta brasileiro conseguiu realizar em 23 de outubro de 1906.
Após diversos vôos com o 14-Bis, Santos-Dumont convenceu-se da necessidade de construir algo menor e principalmente mais prático. Após uma mal-sucedida experiência com seu modelo N° 15 (uma versão menor do 14-Bis, mas com leme na cauda), surgiu então o famoso "Demoiselle", sua aeronave N°19. Sucederam-se outros aperfeiçoamentos do Demoisele mas Santos-Dumont deixou de voar em 1910, devido a problemas de saúde.
Santos-Dumont testa o 14-Bis suspenso por um cabo - Note o burrico, utilizado para puxar o aparelhoSantos-Dumont testa o 14-Bis, agora atrelado ao seu dirigível N.14Um dos vôos do 14-Bis, este realizado em 23/10/1906, na conquista do Prêmio Archdeacon
Enquanto isso, nos Estados Unidos, os irmãos Wilbur e Orville Wright, proprietários de uma pequena fábrica de bicicletas em Dayton, Ohio, atacavam o problema de forma semelhante, fazendo os estudos iniciais com planadores e construindo aparelhos motorizados posteriormente.

Começaram o estudo científico do vôo em 1896, logo após os jornais noticiarem a morte de Otto Lilienthal. Os Wright argumentaram que a morte de Lilienthal se devera à falta de controle dos planadores e passaram a estudar meios de controlar o vôo desses aparatos.

Cientes de que o vento era uma necessidade para qualquer experimento com planadores, os Wright escolheram trabalhar na localidade de Kitty Hawk, litoral da Carolina do Norte. Experimentaram seus primeiros planadores entre 1901 e 1902, os quais não se mostraram satisfatórios em vôo. Improvisaram, então, um pequeno túnel de vento para determinar a melhor forma do planador. No final de 1902, voaram um aparelho desenhado conforme os estudos obtidos no simulador. Era a primeira aeronave a possuir controle nos três eixos de vôo, ou seja: direção, elevação e inclinação lateral. A partir desse sucesso, decidiram construir um modelo maior, no qual instalariam um motor.

O aparelho dos Wright, batizado de "Flyer", possuía duas hélices impulsoras acionadas por um único motor instalado ao lado do piloto. Para economizar peso, o avião não possuía rodas, mas apenas dois pequenos esquis para o pouso. Dessa forma, os Wright utilizavam um trilho de madeira para a decolagem.

Conforme registros dos próprios Wright, o primeiro vôo com sucesso teria sido realizado em 17 de Dezembro de 1903, envolto em muito sigilo, pois, como industriais, estes previam um grande sucesso comercial para o produto e, dessa forma, temiam que seu experimento fosse divulgado - e copiado - antes que pudessem cercar-se das devidas garantias de patente. Os Wright também evitavam a imprensa, muito provavelmente por temerem o mesmo ocorrido com Langley.
Planador Wright de 1902, o primeiro a ter controles nos três eixos (Smithsonian) Planta em 3 vistas do Flyer (Smithsonian)O histórico vôo dos Wright, em 17/12/1903 (The Library of Congress)
Devido a essas circunstâncias, até hoje existe muita polêmica quanto a quem realmente tenha sido o primeiro a voar com um avião, se os Wright, Santos-Dumont ou até mesmo algum outro pioneiro, como Whitehead (se é que isso tenha tanta importância assim, pois, como vimos até agora, foram tantos os que contribuíram para o desenvolvimento do avião, que seria tecnicamente incorreto e até mesmo injusto creditar a sua "invenção" à uma única pessoa).

Embora a maior parte dos historiadores sérios permaneçam neutros e se apeguem somente aos fatos históricos, muitos autores, cada qual pelo seu motivo, desenvolveram as suas "preferências pessoais" e acabam por enaltecer exageradamente a contribuição de uns e por menosprezar a realização de outros.

Não há como contestar os feitos de Santos-Dumont, não somente porque estes ocorriam em plena "Belle Époque" de Paris, como porque cada experiência pública era um verdadeiro evento social. Além disso, Santos-Dumont era um homem rico e não tinha interesses comerciais para seus inventos, de modo que fazia tudo às claras e sem preocupações com patentes.

No caso dos Wright, entretanto, a situação era diametralmente oposta.

A maioria dos que defendem a primazia de Santos-Dumont costuma menosprezar o feito dos Wright, atacando o "ponto fraco" do Flyer, que era a decolagem auxiliada por catapulta. Porém, o que muitos se esquecem de dizer, intencionalmente ou não, é que o Flyer só passou a necessitar de catapulta quando os Wright começaram a fazer seus vôos em Ohio (sua terra natal), onde não ventava tanto como em Kitty Hawk.

Tecnicamente, isso não constitui "defeito" algum, uma vez que os aparelhos da época eram apenas protótipos de uma idéia e, dessa forma, não havia nenhum critério pré-estabelecido para que estes fossem considerados "aviões", exceto, é claro, voar.

Além disso, o próprio 14-Bis só decolava bem contra o vento e com vento forte, o que ficou patente em 12 de Novembro de 1906, quando, ao disputar um prêmio do Aeroclube da França, Santos-Dumont só conseguiu decolar na quarta tentativa, e só depois que passou a correr contra o vento. Esse episódio também demonstra que Santos-Dumont ainda não estava muito seguro da influência do vento na decolagem da aeronave, ao contrário dos Wright, que haviam escolhido Kitty Hawk justamente por apresentar as condições de vento ideais para seus experimentos.

Já vi casos de publicações em que a foto 1, abaixo, a famosa foto do dia 17/12/1093, geralmente reproduzida conforme o recorte indicado pela linha tracejada, traz uma legenda dizendo que a catapulta está escondida à esquerda, fora da foto (alguns até dizem que o fotógrafo cortou a catapulta de propósito, para que não aparecesse). Bem, as fotos abaixo são as originais (em chapa de vidro) e sem recortes. Como pode-se constatar, os Wright não usavam catapulta em Kitty Hawk. Nas fotos também é possível visualizar claramente o motivo dos trilhos: Mesmo que o Flyer tivesse rodas, dificilmente decolaria desse areal.
Imagem original, litoral de Kitty Hawk, 1903 -  Arquivo da Biblioteca do Congresso (EUA) - Clique para ampliarImagem original, litoral de Kitty Hawk, 1903 -  Arquivo da Biblioteca do Congresso (EUA) - Clique para ampliarImagem original, litoral de Kitty Hawk, 1903 -  Arquivo da Biblioteca do Congresso (EUA) - Clique para ampliar
Da mesma forma, muitos confundem as regras do "Prêmio Archdeacon" (que eram regras específicas para aquela competição, tal como ocorrera com o "Prêmio Deutsch") com especificações técnicas para algo ser considerado o "primeiro avião", o que não é correto. Comparando, seria o mesmo que utilizar o regulamento da Fórmula 1 para enquadrar todos os demais veículos automotores.

Alguns também não acham conveniente dizer (e mostrar) que os Wright fizeram dezenas vôos com planadores antes de construir um aparelho motorizado, o que demonstra um desenvolvimento metódico e de longa data.

Finalmente, caso aceitemos usar o argumento da catapulta, também não poderíamos considerar como "aviões" as aeronaves atualmente utilizadas na aviação embarcada, tais como F-14, F-18, A-4, etc., uma vez que as mesmas usam catapultas para decolar dos porta-aviões.

Dessa forma, se fizermos uma análise técnica e desapaixonada dessa história toda e se os Wright, de um jeito ou de outro, realmente voaram o Flyer em 1903, coisa que, independente da polêmica, está muito bem documentada na Biblioteca do Congresso (EUA) e no Instituto Smithsonian, não há porque desmerecer o trabalho desses pioneiros.
Até porque, e se fosse o contrário? E se, em vez da fervilhante Europa, Santos-Dumont tivesse feito suas experiências e voado seu 14-Bis na Fazenda Cabangu (onde nasceu), escondida no interior de Minas Gerais? Será que nosso pioneiro também não enfrentaria problemas de credibilidade?


(Nesse ponto, permita-me abrir um parêntese: Que fique claro que minha intenção, com essas observações, não é "defender" nenhum dos lados, mas preservar a verdade histórica. O verdadeiro historiador não deve se prender ao chauvinismo ou à opiniões subjetivas, mas à verdade dos fatos. Dessa forma, meu relato se baseia na farta documentação disponível nas instituições citadas, documentação que, até prova em contrário, deve ser considerada autêntica)

O SÉCULO DO VÔO
A partir das experiências bem sucedidas dos Wright e de Santos-Dumont, o desenvolvimento do avião deslanchou de modo surpreendente.

Porém, triste fato é que, tal como ocorreu com muitas outras invenções, esse desenvolvimento tenha ocorrido muito mais pelo esforço de guerra (desenvolvimento de aviões militares) do que pelo seu uso comercial. Não cabe aqui discutir as "vantagens" da guerra, se é que existem. O fato é que, durante todo o Século XX, os períodos de maior desenvolvimento da aviação, à exceção dos anos 20 e 30, coincidiram com períodos belicosos.

Finalizando, desde a sua efetiva criação, o avião passou por vários períodos de "amadurecimento", em que suas características mais importantes foram sendo definidas. Podemos identificar esses principais períodos como sendo:

De 1903-6 a 1914: Nascimento do avião e consolidação dos princípios construtivos e operacionais. Até esta época, a maioria dos aviões eram biplanos (duas asas sobrepostas) e construídos de madeira e lona. Até o início da Primeira Guerra, os aviões ainda eram muito imprevisíveis e inseguros, restringindo-se a meras curiosidades.

De 1914 a 1918: Primeira Guerra Mundial. Os aviões se desenvolveram rapidamente e foram criadas aplicações especializadas como caças, bombardeiros, aviões de observação e de transporte. A maioria dos aviões ainda continuava sendo de madeira e lona, embora alguns modelos já empregassem o metal (alumínio) na fabricação de algumas peças.


Década de 20 e 30: Com a paz, houve um grande ímpeto na aviação comercial, liderada pelos alemães que, restritos em sua aviação militar pelo Tratado de Versalhes, concentraram-se na produção de aviões civis e dirigíveis (embora grande parte desses projetos prevesse o seu uso militar).

De 1935 a 1945: Período iniciado com a ascenção da Alemanha Nazista, seguido da Segunda Guerra Mundial. Guardadas as proporções (apenas 10 anos), foi o período de maior desenvolvimento do avião, como o conhecemos hoje, evoluindo dos biplanos movidos à hélice para o avião a jato, com asa de geometria variável. Muita da tecnologia desenvolvida nessa época é utilizada até os dias de hoje.

Pós-Guerra: Após a Segunda Guerra, como seria de se esperar, houve novo "boom" da aviação comercial, favorecida agora por inovações como o "Comet", primeiro avião a jato para transporte de passageiros, que começou a operar em 1952 e o Boeing 707, em 1954, primeiro dos grandes jatos como temos hoje.

Nos últimos 50 anos, o desenvolvimento da aviação comercial tem se limitado no desenvolvimento de novas tecnologias de construção, tais como materiais mais leves e seguros, motores mais econômicos e menos poluentes e na incorporação dos avanços da eletrônica digital, principalmente nos sistemas de vôo e navegação.

Na área militar, houveram vários conflitos localizados, como a Guerra da Coréia e a do Vietnã, nas décadas de 50 e 60/70 e a Guerra do Golfo e da Bósnia, em período mais recente, que novamente forçaram o aperfeiçoamento da guerra aérea. A "coqueluche" militar do momento são os aviões com tecnologia "stealth", conhecidos popularmente como "aviões invisíveis", cujo emprego na Guerra do Golfo inaugurou uma nova era na aviação militar.

A abordagem das questões do vôo por um ângulo diferente, levou ao desenvolvimento de outros engenhos aéreos como o helicóptero, aviões de decolagem vertical, como o famoso Harrier britânico e aparelhos híbridos de avião e helicóptero, como o norte-americano V-22 Osprey. São aparelhos cuja história de desenvolvimento são um capítulo à parte na História da Aviação.

Da mesma forma, o que foi aqui relatado é apenas uma síntese muito breve da História do Vôo. Um relato completo talvez nunca possa ser escrito, tamanha a diversidade e a complexidade do que já foi criado desde o primeiro homem que se imaginou no lugar de uma andorinha...

Por: © 1999-2002 Lauro Ney Batista
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