QUEM SOU EU

Minha foto

Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

sexta-feira, 31 de dezembro de 2010

FELIZ 2011 A TODOS ....

Feliz ano novo para todos, muita saúde, felicidades, paz, dinheiro $$, que em 2011 seja um ano repleto de alegrias e protecao DIVINA!...

quinta-feira, 30 de dezembro de 2010

O que é o 5W2H e como ele é utilizado?

 O que é o 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:
  • Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;
  • Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
  • É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Me dá um exemplo?

Sim, claro! Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às  7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função.
imagem71 300x211 O que é o 5W2H e como ele é utilizado?

Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seus dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar!
Gustavo Periard - Administrador formado pela UFF.  É editor blog Sobre Administração desde 2006.

quarta-feira, 29 de dezembro de 2010

2011: Dicas para não falhar na gestão da empresa

ADMINISTRAÇÃO - Conceitos básicos

 A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma racional. A partir do final do século XIX, começa a adquirir o status de ciência, com as tentativas de aplicação de métodos científicos ao estudo e aprimoramento do trabalho, assim como ao desempenho do trabalhador. Desde então, há sucessivas definições para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que "a administraçãoé o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos". Sob estaótica, várias pessoas estão envolvidas na administração de uma organização do terceiro setor, mesmo que,à primeira vista, não se percebam como tal.
A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é um fim em si mesma. Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo, em um determinado contexto.
Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade.
Eficácia é a capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar produtivamente os recursos,  efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação existente. Portanto, os conceitos e técnicas de administração devem servir para que as organizações  alcancem o desempenho que desejam. Sinteticamente, estas funções podem ser descritas da seguinte maneira:

· Planejamento–diz respeito às decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos.
· Organização–compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na divisão de recursos para realizar as tarefas.
· Direção ou coordenação–trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão, na expressão de Peter Drucker.
· Controle–abrange as decisões sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.

No entanto, as organizações não são iguais; possuem objetivos e contam com recursos diferentes entre si, atuam em campos distintos. Isto faz com que a administração de cada uma se caracterize por ênfases distintas. Numa tipologia bastante sintética, mas que serve ao propósito deste texto, podemos agrupar as organizações em: governamentais, privadas com fins de lucro e privadas sem fins lucrativos. Permeando estes grupos, encontra-se o plano cultural onde atuam – temos, assim, um quadro inicial de referência. As organizações governamentais têm o objetivo de atender as necessidades públicas e de gerir o funcionamento do Estado. Como necessidades e prioridades são definidas a partir do jogo político de forças da sociedade, podemos dizer que os princípios clássicos que regem a administração pública – impessoalidade, hierarquia, regras estabelecidas etc.– apresentam-se de forma distinta em cada ambiente cultural tratado.
Já as empresas privadas são caracterizadas por atender as necessidades de grupos de consumidores, estando inseridas num contexto maior ou menor de competição em mercados. Isto faz com que tenham que estar organizadas a partir da idéia de conquistar um lugar no mercado em meio a outras empresas que oferecem produtos ou serviços, de certa forma, semelhantes. Quanto maior a competitividade do setor, mais precisam estabelecer estratégias de diferenciação perante os consumidores, responderàs iniciativas da concorrência e antecipar-se, captando tendências de futuro. O plano cultural irá caracterizar tanto sua atuação no mercado quanto sua relação com a sociedade em geral, especialmente nas relações de trabalho e na influência que exercem junto a políticas de caráter público.
As organizações sem fins lucrativos atuam no âmbito da sociedade civil, onde o aspecto político tem papel de destaque. São pautadas por interesses que podem variar desde um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) até propostas mais amplas de transformação social (o caso das ongs), passando pelas propostas de assistência aos carentes (entidades beneficentes). Sua atuação diz respeito a atingir fins públicos, a partir da utilização de recursos privados e públicos. O ambiente cultural irá condicionar seus objetivos e as estratégias para realizá-los.
Diante desta multiplicidade de organizações, as noções de eficiência, eficácia e efetividade, assim como os processos básicos da administração – planejamento, organização, direção e controle – vão assumir características específicas em cada tipo de organização. O que importa ressaltar é  que estas quatro funções gerais são inerentes à existência de qualquer uma delas, formam uma totalidade e devem estar ajustadas à missão organizacional para que se obtenha o seu melhor desempenho. Não existem fórmulas pré-estabelecidas para a administração das organizações. Cada uma encontra, a partir das indicações gerais, as maneiras mais adequadas ao seu desempenho.

Liliane G. da Costa Reis


terça-feira, 28 de dezembro de 2010

O que é e como funciona a Curva ABC – Análise de Pareto

A curva de experiência ABC, também conhecida como Análise de Pareto, ou Regra 80/20, é um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran, um importante consultor da área da qualidade que identificou que 80% dos problemas são geralmente causados por 20% dos fatores. O nome “Pareto” vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu estudo observou que 80% da riqueza da Itália estava na mão de 20% da população. E boa parte do entendimento da Curva ABC se deve à análise desenvolvida por Pareto.
A Curva ABC recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada, veja a explicação detalhada abaixo:
Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;
Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total;
Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total.
Aqui é importante ressaltar que os parâmetros descritos acima não podem ser encarados como uma regra matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de organização para organização nos percentuais descritos. Por isso, é preciso muita atenção na hora de realizar a análise.
 Utilização da Curva ABC
O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, a fim de realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, também, buscar a redução de custos sem comprometer o nível de atendimento ao cliente. Por isso, a Curva ABC auxilia na classificação dos itens em estoque de acordo com sua importância relativa.
Outra utilização bastante comum desta ferramenta é na procura de causas e efeitos dentro da gestão da qualidade, onde se busca encontrar as principais causas que geram o maior número de efeitos. A curva ABC pode ser usada em outras partes da empresa, como para identificar os melhores clientes, os fornecedores mais importantes, os problemas mais comuns à sua empresa, entre muitos outros.
Exemplo de utilização - Montando a análise
Partindo do estudo dos inventários para usarmos como exemplo, o primeiro passo dentro da análise é identificar os critérios que serão utilizados. Vamos pegar, por exemplo, dois critérios geralmente usados, o giro de um item e sua lucratividade.
As empresas devem priorizar ter um giro melhor dos produtos que possuem maior margem de lucratividade, utilizando de seus esforços para melhorar os canais de compra destas mercadorias e sua logística interna na empresa. Agora, para os itens de menor giro e menor margem, a empresa pode diminuir seus esforços de compra e logística, podendo até mesmo eliminar os produtos de pior classificação.
Para montar a análise é necessário montar uma tabela com a participação de cada item na receita total da empresa, assim cria os critérios de avaliação. Por exemplo, quais itens representam 80% da receita, os 15% e os últimos 5%. Geralmente, o resultado é semelhante ao mostrado no gráfico abaixo. Na maioria dos casos, uma parte menor da causa corresponde a uma parte maior dos efeitos.
Neste caso, normalmente, os primeiros 20% dos itens da lista serão responsáveis por aproximadamente 80% da margem de lucro da empresa. Para uma empresa com uma lista de ações de 100 itens diferentes, isto significa que devemos prestar mais atenção para os 20 itens que vão ser responsáveis pela lucratividade.


Os próximos 40% dos itens, vão, geralmente, representar 15% de lucratividade. Estes podem ter uma atenção geral da empresa mais reduzida, se comparados aos anteriores. Porém, exigem uma boa análise por parte dos planejadores.
Os 40% últimos, onde existe pouco giro e pouca margem, são responsáveis por apenas 5% da lucratividade e podem ser gerenciados com um nível mais baixo de atenção.
Conclusões
Com a utilização da Curva ABC, será muito mais fácil para o gestor gerenciar seu estoque dentro da organização, por isso é importante conhecer todas as variáveis desta ferramenta. Por isso, recomendamos que você vá além dos conhecimentos oferecidos neste post, procurando literaturas à respeito e, principalmente, trocando experiências com profissionais da área.

Claudio Henrique de Castro,  formado em Administração com ênfase em comércio exterior e pós-graduando em Finança Empresarial pela faculdade Pitágoras. É editor do blog www.papoempresario.blogspot.com

AS 10 FRASES MAIS USADAS PELAS MULHERES E HOMENS ...

Para sorrir...mas nem tanto...

AS 10 FRASES MAIS USADAS PELAS MULHERES PARA REJEITAR UM HOMEM  (e o que realmente significam)"!!!

10.PENSO EM VOCÊ COMO UM IRMÃO.  (Você é mais infantil que o Pinocchio)
09.EXISTE UMA PEQUENA DIFERENÇA DE IDADE ENTRE NÓS. (Não quero fazer amor com o meu pai)
08.VOCÊ NÃO ME ATRAI "DESSA" MANEIRA. (Não deixaria que você tocasse nem no meu cachorro.)
07.MINHA VIDA JÁ É DEMASIADO COMPLICADA. (Não quero que você passe a noite comigo para não saber a quantidade de telefonemas que eu recebo de todos os outros homens com quem eu saio.)
06.TENHO NAMORADO. (Prefiro ficar com o meu poodle e tomar uma taca de sorvete vendo "Vale a Pena Ver de Novo" a estar com você)
05.NÃO SAIO COM GENTE DO TRABALHO. (Não sairia com você nem que fosse o único homem do Sistema Solar, quanto mais do escritório)
04.NÃO É SUA CULPA, É MINHA . (É sua culpa)
03.QUERO CONCENTRAR-ME NA MINHA CARREIRA. (Um trabalho chato e frustrante como o meu é ainda melhor que sair com você)
02.FIZ VOTO DE CASTIDADE. (Odeio gente que cheira como se estivesse sem tomar banho há 3 dias)
01.SEJAMOS AMIGOS. (Quero que você esteja por perto, assim poderei te explicar todos os detalhes dos homens com quem eu saio e faço amor)

Agora é a vez dos homens !!!!!

AS 10 FRASES MAIS USADAS PELOS HOMENS PARA REJEITAR UMA MULHER - (e o que realmente significam)"!!!

10.PENSO EM VOCÊ COMO UMA IRMÃ. (Você é feia)
09.EXISTE UMA PEQUENA DIFERENÇA DE IDADE ENTRE NÓS. (Você é feia)
08.VOCÊ NÃO ME ATRAI "DESSA" MANEIRA.  (Você é feia)
07.MINHA VIDA JÁ É DEMASIADO COMPLICADA. (Você é feia)
06.TENHO NAMORADA. (Você é feia)
05.NÃO SAIO COM GENTE DO TRABALHO. (Você é feia)
04.NÃO É SUA CULPA, É MINHA. (Você é feia)
03.QUERO CONCENTRAR-ME NA MINHA CARREIRA. (Você é feia)
02.FIZ VOTO DE CASTIDADE. (Você é feia, realmente feia)
01.SEJAMOS AMIGOS. (Você é pior que o Godzilla)

segunda-feira, 27 de dezembro de 2010

Ano novo...sonhos novos!

Todo ano a gente faz tudo igual, renovamos nossas promessas para o Ano Novo: ser bem sucedido na profissão, mudar de emprego, encontrar um amor, ter filhos. Parar de fumar, perder uns quilinhos. Ganhar dinheiro, viajar, conhecer lugares. Engajar-se numa causa social ou ecológica. Trabalhar pela comunidade. Mudar o mundo. Ter uma vida melhor. Ser feliz.
Mas não basta sonhar. O maior desafio é transformá-los em realidade. Todos nós temos sonhos ou já tivemos um dia, antes de sermos consumidos pela rotina, sufocados pelo peso dos afazeres diários. E o que aconteceu?
O aumento das responsabilidades e as dificuldades encontradas no decorrer dos anos nos impuseram uma trajetória que pode ter nos distanciado daqueles sonhos.
Quantos de nós hoje mora onde não quer, faz o que não gosta, aturam um chefe insuportável, não se relacionam bem com o companheiro (ou companheira), convivem pouco com os filhos, equilibram-se numa corda bamba...
Outros tantos talvez tenham cultivado sonhos que viraram pesadelos. Estão decepcionados com o trabalho, afundados em prestações estimuladas pelo consumismo e desgastados com a ginástica no orçamento para manter as aparências, acuados com a violência na vizinhança.
Mergulhadas no ópio da rotina, acabamos negligenciando nossos sonhos e vamos pouco a pouco perdendo a capacidade de sonhar. Muitos acabam levando suas vidas sem direção, sobrecarregadas e insatisfeitas, escravas de suas construções burocráticas, na fantasia de que um dia tudo mude se ganhar na loteria, se Deus mandar bom tempo, se a esposa ou marido tomar tal atitude, se o chefe enxergar suas capacidades, se o governo mudar tal lei, se, se e se...
Você já imaginou como será sua vida dentro de alguns anos? Sairá de casa para trabalhar onde deseja? Estará fazendo o que gosta? Morando onde quer? Convivendo com os amigos que deseja?
Se não houver ações claras e direcionadas da sua parte, não se iluda: tudo pode continuar exatamente do jeito que está. E daqui a exatamente um ano, estará de novo fazendo as mesmas promessas. E amargando as mesmas frustrações.
O mundo é movido a sonhos. Mas precisamos nos transformar em um país de realizadores de sonhos em vez de nos perpetuar como apenas um “país de sonhadores”.
Empreender sonhos não é obra do acaso. Requer gestos conscientes. Lute pelos seus sonhos para não ser mero coadjuvante dos sonhos de outros. Feliz Ano Novo com Sonhos Novos!

César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. / HSM Online

domingo, 26 de dezembro de 2010

Estratégia e Tática

Um dos primeiros usos do conceito “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (A Arte da Guerra), que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do general” (STEINER e MINER,1981), adquirindo posteriormente uma conotação voltada para a guerra, denotando “General” (estratego) – “a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho”. (MEIRELLES, 1995)
“Poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto a palavra estratégia”. FAHEY (1999)
Gosto particularmente de uma definição para o conceito: “intenção sutil e engenhosa ...” (principalmente quando não quero entrar em detalhes) por ser assertiva, sem firulas. Porém nem todas ações sutis e engenhosas são estratégicas, o que deixa a definição incompleta! O que está faltando? No dicionário, um dos significados sem conotação militar é “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” (Houaiss), porém considero incompleta também!
Vamos listar algumas definições (em Administração) clássicas do vocábulo:
- “Medidas que visem diretamente modificar o poderio da organização em relação à concorrência”. (Konichi Omae)
- Orientações que possibilitem melhor posicionamento da organização no ambiente.
- “Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado espaço de tempo”. Simon)
- “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. (Mintzberg)
Se analisarmos os conceitos acima notaremos um primeiro traço comum: medidas, orientações, decisões, forma de pensar no futuro, termos que no contexto das respectivas frases nos dão a idéia de “intenção” e “ação futura”.
Continuando a análise observamos a alusão à uma condição: poderio, posicionamento, comportamento (exceção à Mintzberg).
Uma terceira observação é quanto ao referencial: concorrência, ambiente, (excluindo Simon e Minzberg) sugerindo a participação de outros atores.
Decompondo o conceito:
  • Objeto (o quê) – intenção, ação futura.
  • Objetivo (para que) –obter poderio, vantagem, supremacia
  • Condição (como) – alterar posicionamento, comportamento
  • Referência (a fim de) – concorrência, ambiente externo.
A(s) estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (plano) abrangentes que num tempo futuro visam a vantagem competitiva da organização. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de desenvolver ou potencializar competências centrais (essenciais) tornando-as competências de vanguarda.
Tática: “método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida, relativo a arranjo, organização, alinhamento, manobra hábil”. (Houaiss)
Alguns exemplos de táticas: uma nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO), racionalização de produtos (pesquisa), modificação de portfólio (inovação), melhoria de competência (treinamento) ...
A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de medidas operacionais levadas à termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.
Imagino que o leitores tem agora, plena condição de completar a definição que iniciamos no quarto parágrafo! (a da definição sem autor, que construí – sem pretensão!).
As ações operacionais (curto prazo), as ações táticas (médio prazo) e as ações estratégicas (longo prazo) orientadas, seqüenciadas, articuladas e formalizadas compõe o conjunto de medidas que estruturam o planejamento estratégico.
- No âmbito militar: subjuga-se o adversário para conquistar seus bens, pois as guerras, preponderantemente têm interesses econômicos!
- No campo pessoal: influencia-se, encanta-se para conquistar a pessoa desejada!
- No aspecto mercadológico, o cliente é o ente de disputa. Empreendem-se estratégias para alterar sua percepção em favor do próprio negócio.
- Na conjuntura político-econômico-social: o governo tem inimigos intangíveis (corrupção, inflação, sonegação, criminalidade, epidemias, analfabetismo – a lista é longa), variáveis sobre as quais não tem governança e que necessita combater para satisfazer sua clientela – a sociedade.
Poderíamos relacionar outros aspectos, porém o objetivo aqui é o entendimento e não o mapeamento das inúmeras conjunturas e contextos! Estratégias são utilizadas para obtenção de propósitos fora do escopo da governança, senão bastaria usar o poder, a força, a autoridades, a liderança, sendo desnecessário medidas sutis e engenhosas.
E quanto à tática? Ela assume características visíveis, pontuais, circunscritas a áreas ou situações específicas. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto...”. Sun Tzuo):
- No âmbito militar, são exemplos de táticas: sitiar o inimigo, ataque surpresa, etc.
- No campo pessoal: bem, aqui as táticas são muito pessoais! Cada um tem as suas.
- No aspecto mercadológico: melhorias na qualidade (processos), excelência no atendimento (vendas, AT), pronta disponibilidade de bens (logística), etc.
- Na conjuntura político-econômico-social: política tributária justa, serviços de saúde eficiente, programa de educação efetivo, atuação proficiente, etc.
Alguns exemplos de medidas operacionais de ordem tática: internalizarão de nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO, qualidade contínua), racionalização de produtos (P&D), modificação de portfólio (inovação), melhoria das competências (D&T).
A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de ações operacionais levadas a termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.
As ações operacionais (curto prazo) que compõem as táticas (médio prazo), que por sua vez viabilizam as estratégicas (longo prazo) quando orientadas, seqüenciadas, articuladas, formalizadas e sistematizadas estruturam o conjunto de medidas que formam o planejamento estratégico.
Exemplos de desenvolvimento de estratégicas exclusivamente para a compreensão do conceito:
Caso I (política pública) – Melhorar as condições de saúde da sociedade.
Estratégia: melhorar o ar que respiramos deteriorado pelo trânsito. (medidas de impacto, transformação)
Tática A
- diminuir a emissão de gases poluentes.
Ações operacionais:
- implementar um programa de troca de combustíveis atualmente usados pelos menos poluentes (gás, álcool) na rede de transporte publico;
- Incentivos (financiamentos, subvenções...) aos proprietários de táxis e alternativos para adaptação ou compra e de veículos bicombustíveis e estendida aos particulares;
- incentivos à pesquisa e desenvolvimento de filtros mais eficazes na contenção da poluição e intensificação da fiscalização;
- rodízio no uso diário da frota de caros particulares
Tática B
- melhorar e baratear o transporte público para massificar a utilização do mesmo.
Ações operacionais:
- criar mais terminais onde se possa fazer conexões de linhas de ônibus sem pagar nova passagem, barateando o transporte.
- veículos mais confortáveis e rotas mais rápidas.
Assim, para minimizar um grande problema nas grandes cidades, atacaríamos o grande inimigo que é a poluição do ar pela redução na emissão de gases no trânsito a partir de duas táticas e várias ações operacionais respectivas.
Caso II (política empresarial) – Melhorar a participação da empresa no mercado. (medidas ‘influenciadoras’ para promoção do crescimento, sustentabilidade)
Tática A
- encantar o cliente pelo atendimento diferenciado.
Ações operacionais:
- treinamento e doutrinação do corpo de vendas;
- implementar um ambiente agradável e acolhedor;
- melhorias na infra-estrutura interna do ponto de vendas (conveniências).
Tática B
- melhorar os serviços pós-vendas:
Ações operacionais:
- entregas no prazo (logística), instalação do produto, assistência técnica...
- criar uma ouvidoria para atender sugestões e reclamações...
No exposto acima, os exemplos de escopo e interações não pretendem resolver nem esgotar soluções de problemas semelhantes e sim, mostrar o encadeamento de ações para a implementação de estratégias.
Wagner Herrera - consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; 

sexta-feira, 24 de dezembro de 2010

Características do empreendedor de sucesso

O empreendedor é uma pessoa criativa, inovadora, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. É aquele que desenvolve e realiza visões, usando-as para detectar oportunidades de negócios e tomar decisões moderadamente arriscadas. Ele cria um novo negócio em função do risco e da incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, mediante identificação de oportunidade de mercado.
Antes de se iniciar no mundo empresarial é importante que o empreendedor realize uma autoavaliação, refletindo sobre aspectos de sua personalidade. Qualquer que seja o negócio, ele necessita ter uma força sempre presente: a auto-motivação.
Além de ser motivado, é necessário procurar desenvolver algumas características para ter sucesso como empreendedor. Entre elas:
  • Capacidade de assumir riscos: Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a administrá-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos conscientemente. 
  • Saber aproveitar oportunidades: O empreendedor tem que estar sempre atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negócio que o mercado oferece.
  • Conhecer o ramo do negócio: Quanto mais se dominar o ramo em que pretende atuar, maiores serão as chances de êxito. Se já tem experiência no setor, ótimo. Se não tem, é preciso investir em cursos, treinamentos, livros...
  • Ser organizado: O empreendedor deve ter senso de organização e capacidade de utilizar-se dos recursos de forma lógica e racional. A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro.
  • Capacidade de tomar decisões: O empreendedor deve ser capaz de tomar decisões corretas no momento exato, estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada. Essa qualidade requer vontade de vencer obstáculos, iniciativa para agir objetivamente, e confiança em si mesmo.
  • Ser líder: O empreendedor deve saber definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. Bons líderes tendem a ser pessoas que estão sempre somando alguma coisa a uma situação.
  • Ter talento: O empreendedor precisa ter talento e certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras para transformar simples ideias em negócios efetivos.
  • Ser independente: O empreendedor precisa soltar as amarras e, sozinho, determinar seus próprios passos, seus caminhos, decidir o rumo de sua vida enfim, ser seu próprio patrão.
  • Manter otimismo: O empreendedor nunca deixa de ter a esperança de ver seus projetos realizados, porque é bem informado, conhece o chão em que pisa e tem confiança em seu desempenho profissional.
  • Ser competitivo: Para o empreendedor se tornar competitivo em primeiro plano teremos que estar abertos às mudanças que acontecem ao redor do mundo e rever paradigmas.
  • Ter autoconfiança: A autoconfiança é um elemento importante para os negócios do empreendedor, ela pode fazer a diferença entre o seu sucesso e o fracasso de outro.
  • Possuir capacidade de aprendizagem: Discordâncias e conflitos são necessários e até desejáveis. Sem isso não existirá entendimento, sem entendimentos só se tomam decisões erradas.
  • Ser sensível a outros.
  • Ser assertivo e em agressivo em relação aos negócios, quando necessário.
  • Ter tendência a confiar nas pessoas.
  • Buscar a lucratividade continuamente
  • E, ser entusiasmado com seu negócio.
As características do comportamento empreendedor envolvem um conjunto de realizações (busca da oportunidade, ter iniciativa, correr riscos calculados, exigir qualidade e eficiência, ter persistência e comprometimento) e um conjunto de planejamento (busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos). O empreendedor associa visão (de sonhador, artista, inventor, planejador) com a ação (trabalhador e gerente de linha).

Não basta ter uma boa formação acadêmica e ficar estagnado. O momento é de aprendizado permanente, de buscar uma capacitação profissional que facilite a realocação ou recolocação e/ ou montagem do próprio negócio.

A capacidade de surpreender o cliente é considerada o diferencial dos empreendedores de sucesso. Por isso, o empreendedor precisa inovar na relação com o seu cliente. Um bom empreendedor sabe que o cliente é a razão de sua empresa existir. Por isso, deve-se exercitar a flexibilidade e deixar a criatividade fluir. Pessoas talentosas são aquelas que vivem seu tempo, são flexíveis, democráticas, curiosas, observadoras, atentas aos detalhes e que se negam a “envelhecer”. A inovação resgata a pessoa no trabalho e na vida.

Sonia Jordão - especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

terça-feira, 21 de dezembro de 2010

AMIGOS...UM FELIZ NATAL E PRÓSPERO ANO 2011...

Jovem Amigo...

Abra seu coração...
Sonhe... Deseje... Ame... Sorria...
Seja feliz voltando a ser criança...
Te desejo um Natal cheio de paz, amor e felicidade.
E que você realize seus sonhos...
Mas principalmente que continue a sonhar...sempre !!!

FELIZ NATAL E PRÓSPERO ANO NOVO...

Adm. Jorge Henrique M.Cavalcante
http://jorgenca.blogspot.com/

Havaianas: Reposicionamento de uma marca...

Minha vida é pular de hotel em hotel, cada dia em uma cidade diferente. No escritório já tomaram conta da minha mesa, já que por lá apareço pouco. E nessas idas e vindas minhas Havaianas não saem da mala. E as minhas são as tradicionais, feias, desgastadas, porém muito confortáveis. São as mesmas da época do “Não deforma, não tem cheiro e não solta as tiras”. Sinceramente não entendi o “não tem cheiro do slogan”, de qualquer forma não me separo desses chinelos. Aproveito para relembrar outros slogans: “As legítimas”, “Isto é amor antigo” e o atual “Todo mundo usa”. Realmente, somente no ano passado foram vendidos 184 milhões de pares em todo o planeta.
Essas frases refletem bem as transformações pelas quais “a Havaianas” passou ao longo dos anos. Os autores Al Ries e Jack Trout dizem que o posicionamento é a maneira como o produto é percebido pelo consumidor. O principal diferencial competitivo, segundo eles, é se posicionar na mente do cliente. Até há alguns anos a marca estava posicionada na mente do consumidor como um produto barato, prático e confortável, ou seja era um produto popular. Não gosto muito dessas divisões de classes mas Havaianas eram sandálias para as classes “C”, “D” e outras mais em direção ao final do alfabeto. Nesta época o principal garoto propaganda era o humorista Chico Anísio, que ficou tão conhecido, que alguns pensavam que ele era o dono da marca. O humor sempre foi a tônica das mídias das sandálias. Fechando a questão de maneira objetiva, quem usava era pobre. Eu, como tal, desde essa época já era consumidor, como já usei Congas, Kichutes e similares que talvez você nem se lembre.
A sandália surgiu no início da década de 60, inspirada em um modelo japonês feito de tiras em tecido e solado de palha de arroz, por isso na parte interna dos chinelos, os grãos de arroz na textura tornam o produto inconfundível. Mas o que mudou dessa época para hoje nas Havaianas? Mudou a percepção da marca. Houve um reposicionamento, de maneira que hoje Havaianas são sinônimo de qualidade, beleza e conforto, inclusive para os públicos mais exigentes. Atribui-se a Gisele Bundchen a abertura de mercado internacional para a marca através de divulgação espontânea ao utilizar o produto despretensiosamente, mesmo que depois ela tenha feito uma campanha para a concorrente Ipanema. Na TV, Luiz Fernando Guimarães, Malu Mader, Lázaro Ramos, Fernanda Lima dentre outros artistas anunciaram o produto nessa nova era. Vieram novas cores e modelos sazonais, como os dos países da Copa do Mundo por exemplo. No início de 2000 o mundo descobriu Havaianas, inicialmente Havaí, Austrália, França e hoje é consumido em mais de 60 países.
Fazendo parte desse processo de reposicionamento, a marca lançou chinelos mais delicados, especialmente desenvolvidos para o público feminino, rapidamente caíram no gosto das mulheres. Algumas outras ações tiveram grande impacto no crescimento da marca: desde 2003 Havaianas participam do Oscar presenteando os homenageados com modelos exclusivos, e no ano seguinte lançou uma edição especial com acabamento em ouro e diamantes em parceria com a marca H.Stern. Evidente que não encontrei um modelo desses na visita que fiz a uma loja própria da marca recentemente, diga-se de passagem, um espaço bonito, colorido, com atendentes simpáticas e atenciosas, condizente com o que a marca representa no mercado. Mas Havaianas deixou de ser sinônimo somente de chinelos. Vi bolsas, pingentes, toalhas e até meias, especiais para serem usadas com o chinelo. E se mesmo assim você não ficar convencido de que andar de chinelo pode ser chique ou elegante, pode calçar os tênis Havaianas, só não dá pra dizer que são discretos. Coloridos e vistosos seguem a mesma linha alegre e vibrante preconizada pela marca. No meu caso, continuo usando as mesmas, desgastadas e velhas, no banho ou no máximo no hall do hotel.

Reginaldo Rodrigues...Graduado em Comunicação Social... Pós Graduado em Gestão Estratégica em Marketing. Jornalista, radialista, articulista, consultor, palestrante e estudioso.

sexta-feira, 17 de dezembro de 2010

O problema é a velocidade

Alvin Toffler, em seu livro A terceira onda (Ed. Record), explica que a humanidade evolui por meio de grandes ondas de mudanças. Cada uma, como ele afirma, “obliterando extensamente culturas ou civilizações e substituindo-as por modos de vida inconcebíveis para os que vieram antes”.
A primeira onda foi a Revolução Agrícola, iniciada há cerca de 10 mil anos. A segunda foi a Revolução Industrial, há cerca de 300 anos – e ainda vivemos, por assim dizer, sua ressaca. A terceira onda, também conhecida como a Era da Informação e do Conhecimento, é a onda em que estamos. Ela inova métodos de produção, democratiza o conhecimento, aproxima países e culturas, afeta valores e modifica percepções.
Na busca de uma visão simplista para um mundo dinâmico e complexo, e usando como base o livro O verdadeiro, o belo e o bom (Ed. Objetiva), do psicólogo Howard Gardner, é possível reduzir os impactos dessa revolução em cinco grandes forças, as quais descrevo resumidamente a seguir:

Forças tecnológicas – Já podemos receber e-mails, fotografar, fazer compras e acessar os sites mais diversos na telinha de um celular. No Brasil, em 1993, existiam 10 canais de TV. Hoje, são mais de 100. O rádio demorou 30 anos para estar em 50 milhões de lares; a televisão, 15 anos; a TV a cabo, 10 anos; a internet, apenas 5 anos! Nem vou falar da genética, da física, etc.
Forças políticas – Vivemos um período de transição na geopolítica mundial. Não existem mais países bons ou maus, esquerda ou direita. Depois da queda do Muro de Berlim e do 11 de Setembro norte-americano, classificar tendências nessa área tornou-se arriscado. “Ideologia, eu quero uma pra viver”, dizia Cazuza. É a hora da tal Terceira Via, uma aproximação entre o neoliberalismo e o socialismo de resultados. E, é claro, todos são contra o terrorismo.
Forças econômicas – A força do mercado nunca foi tão poderosa como é hoje. Ela aglutina grupos sociais em tribos, que se diferenciam pelas marcas. É como se religiões fossem substituídas por cultos à imagem e à posse de bens. Ter é ser. Além disso, empresas tornam-se maiores que países, por exemplo: a rede de supermercados Walmart tem um faturamento que a coloca entre as 20 maiores economias do mundo e a Avon emprega mais pessoas que a população do Uruguai.
Forças sociais, culturais e pessoais – Será cada vez mais difícil uma cultura viver isolada. E, quanto maior for a mistura cultural, mais difícil será marginalizar um vasto setor da humanidade com base na cor da pele, credo ou orientação sexual. Há cada vez mais casais se divorciando e, em cerca de 30% dos lares brasileiros, a mulher é a provedora. Vive-se mais e com melhor qualidade. O ambiente de trabalho mudará muito nos próximos anos. Ainda há ecologia, sustentabilidade, alimentação, geração Y, Barack Obama e sabe-se lá mais o quê.
Força do conhecimento – A última força, mas não menos importante: a cambiante cartografia do conhecimento. Sempre haverá um aumento da informação disponível. No entanto, até pouco tempo, isso era gradual. Existem estudos que indicam que a soma da informação do mundo dobra a cada 80 dias. Uma edição dominical do The New York Times contém mais informações que uma pessoa do século 17 poderia acessar ao longo de toda sua vida! Diante disso, as pessoas são cada vez mais educadas para pensar de maneira pictórica.
Sinceramente, você poderia imaginar tudo isso acontecendo no curto espaço de 20 anos, o tempo de uma geração? A primeira onda, do Senhor Toffler, durou quase 10 mil anos. A segunda, cerca de 300 anos. A última ainda está no início – foi identificada por Toffler na década de 80 do século passado – e os avanços se multiplicam espantosamente, a uma velocidade exponencial.
O problema é a velocidade – você, sua empresa, sua equipe e seus clientes estão no meio disso tudo.

Júlio Clebsch  - Gerente editorial da revista Liderança - julio@lideraonline.com.br

quinta-feira, 16 de dezembro de 2010

O Palácio dos Leões, um dos maiores patrimônios arquitetônicos do Maranhão

O Palácio dos Leões, um dos maiores patrimônios arquitetônicos do Maranhão, permite ao internauta fazer um passeio virtual, em 360 graus, pela majestosa construção do XVII. Vale a pena conferir.

http://www.ma.gov.br/palaciodosleoes

As seis competências para o CIO - (Chief Information Officer) dos novos tempos

As competências que fazem com que uma pessoa atualmente se destaque e outra desapareça na multidão vão mudar nos novos ambientes de negócio
CIOs* frequentemente perguntam que competências serão importantes em um ambiente de mudanças na dinâmica das empresas. O Gartner identificou seis competências que prevêem o sucesso de pessoas em redes horizontais, equipes multifuncionais, interações à distância e negócios heterogêneos.
As competências que fazem com que uma pessoa atualmente se destaque e outra desapareça na multidão vão mudar nos novos ambientes de negócio. As seis competências a seguir serão cada vez mais importantes.
1. Gerenciar risco – A pessoa deve demonstrar que é capaz de analisar, avaliar alternativas e gerenciar a exposição da empresa a riscos, além de atribuir responsabilidades.
2. Navegar na complexidade - A fluidez das relações modernas de trabalho irá se revelar assustadora para muitos. Pessoas que navegam na complexidade manterão um relacionamento com colaboradores, parceiros, formadores de opinião para a obtenção de resultados através da interação com as partes e dos domínios do conhecimento.
3. Manter visibilidade - Enquanto as empresas ampliam as suas redes de fornecedores, compradores, parceiros, funcionários, consultores, consumidores, e autoridades, as pessoas vão se dirigir instintivamente aos colegas que servem como hubs de informação e conectores organizacionais. No centro desta competência está a capacidade dos indivíduos em se tornarem conhecidos por pessoas de fora de seus domínios tradicionais de especialização.
4. Tratar altos níveis de interação com habilidade - Mais de 75% dos clientes do Gartner relatam trabalhar em dois ou mais projetos de uma só vez, mais de 60% foi destacado para um número crescente de grupos de trabalho ad hoc, e aproximadamente, 90% passa mais da metade do seu tempo trabalhando em grupo. Como resultado há intensos níveis de interações, muitas delas eletrônicas.
5. Demonstrar desenvoltura - As culturas e as cargas de trabalho racham as equipes, as regiões e as entidades empresariais. Os CIOs devem capitalizar sua força interior (ser organizados, por exemplo), usar a imaginação para desenvolver novas abordagens e lidar eficazmente com as dificuldades e situações mutantes.
6. Construir relacionamentos - Com as organizações se achatando e o trabalho se deslocando para equipes colaborativas e empreendimentos inter empresariais, contatos e relacionamentos reforçam a colaboração e aumentam a influência das relações interpessoais.
O diretor de Tecnologia da Informação deve identificar que habilidades e competências satisfarão as necessidades de recursos e quando serão necessárias. Em seguida, deve avaliar se essas habilidades e competências serão encontradas e mantidas dentro ou fora da organização. Depois, deve planejar como desenvolver, compartilhar e capitalizar sobre a base necessária de habilidades e competências.
Os CIOs devem investir agora em encontrar, cultivar e compensar competências e valores para a futura força de trabalho e identificar como estas competências irão surgir nas diversas áreas. Na estratégia e planejamento, por exemplo, demonstrar desenvoltura pode aparecer como investigar tecnologias e aplicações que outras empresas e indústrias tenham estrategicamente selecionado. Nas operações, a mesma competência pode aparecer como a capacidade de alguém para aprender sobre os conceitos de novas infra-estruturas, tais como virtualização.
Levando em conta os padrões de trabalho mutantes do negócio, companheiros de equipe, líderes de projetos e parceiros têm um maior conhecimento sobre o comportamento das pessoas que os próprios gerentes de TI.
Conheça a maturidade de seus processos de planejamento de trabalho. Quanto mais maduros os processos de planejamento de Recursos Humanos, mais rapidamente os CIOs podem adicionar essas competências à gestão de força de trabalho, desenvolvimento e recrutamento.

Ione de Almeida Coco - é vice-presidente do Programa Executivo do Gartner para a América Latina.  Fonte: www.administradores.com.br

 * O Chief Information Officer ou CIO é um título de cargo dado ao diretor de informática, o responsável pela informática de uma empresa. Eles normalmente respondem ao CEO - Chief Executive Officer ou ao CFO - Chief Financial Officer.

quarta-feira, 15 de dezembro de 2010

Executivos fazem testes de honestidade

Com o objetivo de identificar futuros profissionais problemáticos dentro de suas estruturas e evitar que eles ganhem postos de confiança, empresas de diferentes tamanhos e segmentos têm optado por testar a honestidade de funcionários e candidatos. Inspirada em técnicas de investigação e inteligência, a avaliação é realizada no Brasil por companhias de origem israelense especializadas em segurança. Para ter sua ética avaliada, o profissional passa por testes on-line e, em alguns casos, entrevistas presenciais, nas quais responde questões sobre temas delicados como consumo de drogas, hábito de jogar e até um possível histórico de roubo ou suborno.
Após três anos atuando em uma grande rede varejista brasileira, um executivo teve que colocar à prova sua ética e integridade para a empresa. O profissional, que preferiu não se identificar, pleiteava uma promoção quando descobriu que, para ascender na companhia, precisava passar pelo teste que avaliaria sua honestidade. Ao aceitar responder às perguntas, ele já sabia que teria de revelar questões íntimas. "Eu já tinha feito uma prova parecida quando fui contratado. Perguntaram até se eu tinha conhecidos que consumiam substâncias ilícitas", conta.
O profissional assinou um documento em que se comprometia a fazer o teste e que garantia que a empresa não usaria os resultados e nem os divulgaria internamente. "Mas quem é reprovado, além de não ser promovido, fica malvisto na empresa."
Embora tenha conseguido a promoção, o executivo afirma que se sentiu desconfortável com a avaliação. Após responder um questionário on-line com mais de cem perguntas - que precisou refazer em seguida porque o computador "afirmou" que ele não estava sendo sincero - o executivo deu detalhes de algumas respostas a uma entrevistadora. "Ela quis saber, por exemplo, se eu acusaria um colega que não estava sendo produtivo no trabalho. Ao saber que eu não me intrometeria, ela me acusou de omisso e conivente."
Para as empresas que aplicam o teste, a avaliação é parte de uma análise que identifica falhas internas, previne perdas e melhora procedimentos. Segundo Ronen Ben Efraim, sócio-diretor da Global Advising Security Solutions, empresa que aplica uma versão do teste chamada Integrity Meter no Brasil, 95% do risco que as empresas enfrentam pode ser relacionado ao público interno, especificamente com vazamento de informações. "Características como confiabilidade e integridade pessoal, além de possível envolvimento em atividades criminais e espionagem industrial, podem ser mensurados", afirma Ronen.
O interesse por esse tipo de serviço, segundo ele, está crescendo. "É um teste coerente com o detector de mentiras, capaz de expor tentativas de ocultação. No momento em que o software identifica omissões ou conflitos, intensifica as perguntas naquele assunto até chegar a uma conclusão", explica. Na opinião de Ronen, o método não causa constrangimentos aos participantes.
Fernando Fleider, sócio da ICTS Global, empresa de consultoria e gestão de riscos que também faz a análise de integridade, afirma que é avaliada a capacidade de um profissional aderir eticamente aos valores de uma organização. De origem israelense, a ICTS Global atua no Brasil há 15 anos e já fez mais de 20 mil entrevistas. A intenção, segundo ele, é avaliar se o candidato tem capacidade de discernir o certo do errado e se tem tendência a cometer atos ilícitos. "Usamos técnicas de linguagem corporal, neurolinguística e análise de conteúdo."
A maior demanda, segundo Fernando, é para executivos de média e alta gerência. Ele conta que o processo é voluntário e o entrevistado só responde às perguntas que quiser. "O profissional assina um termo concordando em fazer essa avaliação. Isso evita o dano moral", diz.
Na opinião do professor de direito do trabalho da USP Estêvão Mallet, os questionamentos não devem extrapolar os temas relacionados à atividade profissional. Embora não exista parâmetro claro na CLT e no Código Civil sobre esse tipo de teste, ele afirma que as empresas devem estar atentas para não ferir direitos como o da intimidade. "A decisão compete a cada juiz. É preciso entender, porém, que mesmo antes da contratação o profissional se encontra em posição de subordinação. Ele precisa do emprego e acaba assumindo uma vulnerabilidade por causa disso", afirma.
Para Fernando Fleider, o crescimento desse tipo de avaliação mostra que funcionários e empresas estão lidando melhor com os testes. Se por um lado as companhias estão mais preocupadas com os casos de ética e querem se resguardar, por outro os profissionais estão superando um tabu da cultura latina, segundo o qual certos temas não devem ser abordados. "Para os latinos, somente o fato de alguém perguntar algo já significava suspeita. Com a evolução do debate sobre ética e gestão de riscos, essa percepção já está mudando."
Portal www.cmconsultoria.com.br -  Vívian Soares - Fonte: Jornal Valor Econômico

terça-feira, 14 de dezembro de 2010

HISTÓRIA DO NATAL DIGITAL

O LÍDER EM SEIS D's.

Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz.
O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados.
Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores.
É preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 D's com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe:
DETERMINAÇÃO
E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.





sexta-feira, 10 de dezembro de 2010

A TEORIA DO NEGÓCIO

Atualmente existem inúmeras técnicas gerenciais como a Terceirização, o Downnzing, o Gerenciamento da Qualidade Total, a Análise do Valor Econômico, O Benchmarking, a Reengenharia e outras. Cada uma acabou se tornando uma poderosa ferramenta gerencial, mas com exceção da Reengenharia e da Terceirização elas foram idealizadas para realizar – de forma diferente – aquilo que já foi feito antes. Ou seja, são ferramentas de “como fazer” – conforme diz Peter Drucker. ( )
Mas, atualmente o grande desafio enfrentado pelos Gerentes tem sido “o que fazer”, pois uma organização que até a pouco era considerada de “primeira grandeza” pode ver-se estagnada diante de uma crise aparentemente inadministrável. E, sob o ponto de vista de Drucker, a causa básica para essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas ou erradas. Na maioria das vezes estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Para ele, as hipóteses sobre as quais uma organização foi construída às vezes não se encaixam mais com a nova realidade.
Peter Drucker denominou essas hipóteses de “Teoria do Negócio”, as quais moldam o comportamento da empresa e ditam as decisões sobre o que fazer, ou não. Uma Teoria do Negócio tem três partes:
Hipóteses a respeito do ambiente em que a organização atua: _ da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia.
Hipóteses a respeito da missão específica da organização.
Hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias á realização da missão da organização.
As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; ou seja, mostram como ela está fazendo diferença na economia e na sociedade. E as hipóteses a respeito de competências definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança.
É claro que isso não é tão simples assim e, normalmente, são necessários anos de trabalho, reflexão e experimentação para atingir uma teoria clara, consistente e válida para um negócio. No entanto, sob o ponto de vista de Drucker, toda organização precisa desenvolver sua teoria para ter sucesso.
Toda organização – seja ou não uma empresa – tem uma Teoria do Negócio e para Peter Drucker ela deve ser clara, consistente e poderosa. Como bom exemplo ele cita o caso da Universidade de Berlin, a qual se baseou numa teoria radicalmente nova de universidade e por mais de cem anos definiu as demais universidades alemãs em termos de conhecimentos e pesquisas científicas. Outro bom exemplo foi a Mitsubishi, a qual foi fundada em 1807 sobre uma teoria totalmente nova do negócio, transformando-a em líder no Japão dez anos depois e outros vinte anos mais tarde uma das primeiras empresas realmente multinacionais.
Analogamente, a Teoria do Negócio explica o sucesso de empresas como a GM (General Motors) e a IBM, as quais dominaram a economia americana durante a segunda metade do século XX. O que está por trás da atual doença de tantas organizações bem-sucedidas é que suas Teorias do Negócio não funcionam mais. E sempre que uma grande organização enfrenta problemas elas culpam a preguiça, a arrogância ou as enormes burocracias. Mas, para Peter Drucker, essas explicações são plausíveis, mas raramente relevantes ou corretas.
Desde os primeiros dias da existência do computador acreditava-se – na IBM – que ele seguiria o caminho da eletricidade. Ou seja, a empresa acreditava que o computador de grande porte se ligaria a um enorme número de usuários. Porém, dois jovens apareceram com o 1° computador pessoal, a despeito de que todos os grandes fabricantes de computadores soubessem que o PC fosse um “grande absurdo”. Ou seja, através da história percebe-se claramente que toda empresa bem sucedida, quando confrontada com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la.
O caso da GM também é desconcertante, pois no início dos anos 80 seu principal negócio – carros de passageiros – parecia paralisado e, em função disso, ela adquiriu a Hughes Eletronics e a Eletronic Data System, as quais alguns analistas consideraram “caras demais”. Todavia em poucos anos a GM triplicou as receitas e lucros da Eletronic Data System e, dez anos depois, a EDS tinha um valor de mercado seis (6) vezes maior ao valor pago por ela.
Desde a sua fundação, a GM tem sido conhecida pelo fato de “pagar caro” pelas suas aquisições de empresas com bom desempenho, porém “maduras” e a seguir transformá-las em campeãs de classe mundial.
Mas, como explicar o fato de que – tanto na IBM quanto na GM – as políticas que foram aplicadas em algo novo e diferente não terem funcionado mais? Segundo Drucker, a realidade que cada organização enfrenta hoje em dia mudou radicalmente em relação àquelas com as quais supõem que vivem, mas a Teoria do Negócio não mudou.
Diante disso, Peter Drucker conclui seu artigo acrescentando que existem quatro (4) especificações de uma Teoria de Negócio:
• As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade empresarial: _ Após a 1ª Guerra Mundial surgiu uma nova classe de compradores de produtos de qualidade como lingerie, blusas, meias e a Marks & Spencer desenvolveu competências essenciais completamente novas, pois até então sua competência era a capacidade de saber comprar bem. Dessa forma, ela percebeu que era o comerciante – e não o fabricante – quem conhecia o consumidor. Sendo assim, caberia a ele conceber novos produtos, desenvolvê-los e encontrar produtores para fabricá-los de acordo com sua concepção e seus custos. Esta nova definição levou oito anos para se desenvolver e se tornar aceitável para os fornecedores, que nem sempre haviam visto a si mesmos como “fabricantes” e não “subempreiteiros”.
As hipóteses nas três áreas precisam se encaixar: _ Essa talvez fosse a maior força da GM durante sua ascendência. Suas hipóteses a respeito do mercado e do processo de fabricação se encaixavam perfeitamente, mas em meados dos anos 20 ela decidiu que também eram necessárias novas competências como o controle financeiro do processo de fabricação e uma teoria de alocação de capitais. Em conseqüência disso, a GM inventou a moderna contabilidade de custos e o 1° processo racional de alocação de capital.
A Teoria do Negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda organização: _ À medida que uma organização alcança o sucesso ela tende a dar sua teoria como certa e, conseqüentemente, torna-se descuidada e começa a tomar atalhos. A seguir ela pára de pensar, questionar, lembrando-se apenas das respostas e esquecendo-se das perguntas. Diante disso, a Teoria do Negócio se transforma em uma “cultura organizacional” e, embora esta não substitua a disciplina, a Teoria do Negócio é uma disciplina.
A Teoria do Negócio precisa ser constantemente testada: _ Ela trata de coisas que estão em fluxo constante como a sociedade, os mercados, os clientes e a tecnologia. Portanto, uma Teoria do Negócio deve obter a capacidade para mudar a si mesma.

Publicado por Julio Cesar S. Santos
http://www.artigosonline.com.br/

quarta-feira, 8 de dezembro de 2010

Quem Quer Faz. Quem não quer arruma uma desculpa.

Não me lembro onde li essa frase, mas passei a adotá-la em meu MSN e repetidas vezes “twitto” a mesma. Ela é muito verdadeira, direta e sincera. E por conseqüência acaba sendo dura para algumas pessoas também.
As empresas estão abarrotadas de pessoas que vivem dando desculpas do porque não conseguiram fazer as coisas. Nós sempre temos na ponta da língua um motivo chave que fez a gente não realizar aquela atividade. E na lista das milhares de desculpas possíveis a que tem sido mais freqüente é “não tive tempo”. Concorda?
Tirando as coisas que estão totalmente fora de nossa linha de controle ou atuação, as outras simplesmente não foram priorizadas ou escolhidas. Você não leu aquele livro porque teve preguiça. Você não retornou aquela ligação porque o cliente era chato. Você não concluiu seu dia porque colocou um monte de outras coisas na frente. Você não foi à academia porque estava com moleza naquele dia. Você não termina de escrever seu livro porque precisa revisar ainda mais. E assim a vida passa.
Se o pedido ou a atividade for por e-mail ainda mais fácil de recusar ou de empurrar para outra pessoa, afinal, o e-mail virou o grande “tirador da reta” corporativa que o homem inventou.         
Para a maioria das pessoas, não é que está faltando tempo, o problema é que está sobrando desculpas. Quando a gente quer algo de verdade, quando a vontade ou a necessidade é maior do que tudo, a gente vai lá e faz. Que atire a primeira pedra quem nunca deu uma boa desculpa para alguém ou faltou na aula para ver o namorado(a). No começo do namoro é assim, depois de alguns anos, faltou tempo para comprar o presente de namoro (ou vira coisa de data comercial).
Eu ensino as pessoas a administrarem seu tempo e empresas a terem menos urgências. Mas isso não é uma tarefa fácil para a grande maioria. Eu ensino a planejar, a priorizar, a fazer com que a pessoa coloque suas atividades no Neotriad e fique com ele aberto o tempo todo para gerenciar o dia. Parece super simples, mas não é. Eu não tenho que vencer o vilão do tempo, eu tenho que vencer o vilão da zona de conforto. Aquele modus-operandi que todos nós temos, que é criado pela forma como nossos pensamentos são processados em nosso cérebro.
Esse modelo mental é que gera nossa preguiça, nossas desculpas, nossa falta de tempo e realizações. Como vencê-lo? Primeiro é se conscientizar de que você está lutando contra algumas décadas de um modelo antigo pré-estabelecido, contra apenas alguns dias de um novo modelo. Isso requer duas coisas: a psocial_networks2rimeira é persistência constante, ou seja, todo o dia se forçar a fazer um pouco desse novo modelo que você quer implantar. E o segundo, é achar um motivo forte que te motive a manter esse ritmo.
Por que você quer mais tempo? Quando essa pergunta estiver respondida de  forma que realmente toque todas as partes do seu cérebro, da sua alma, do seu coração e do seu ser, pode ter certeza que você achou a forma de vencer seu velho modelo.
Quem quer fazer algo que realmente valha muito a pena, e achar um motivo para isso, vai acontecer, vai fazer. Caso contrário, você vai achar um excelente desculpa para deixar para depois.

segunda-feira, 6 de dezembro de 2010

Menos estresse, mais produtividade

O estresse provoca efeitos imediatos no funcionamento eficaz da empresa e da vida pessoal
Empresário, como é sua rotina de trabalho? O estresse tem tomado conta de sua vida nos últimos tempos? Segundo uma pesquisa feita com mil executivos de São Paulo e Porto Alegre, com cargos de gerência para cima, 57% deles fazem uso de bebidas alcoólicas, drogas ou medicamentos para aguentar o estresse da rotina. Entre os principais fatores colocados como causadores das pressões do dia–a-dia, estão o excesso de tarefas, o medo da demissão e os conflitos interpessoais nos ambientes de trabalho.
O estresse, por sua vez, provoca efeitos imediatos tanto no funcionamento eficaz da empresa e da vida pessoal. Assim, quando surgem problemas na rotina do negócio, por exemplo, é comum levarmos para o lar o nervosismo provocado por eles. Em um mundo cada vez mais veloz e com informações circulando a todo o momento, são maiores as chances de acumularmos as dificuldades do ambiente de trabalho, o que provoca cansaço mental e, consequentemente, problemas de saúde física.
Sabendo disso, quais as principais formas de evitar esse nervosismo? Como alcançar o equilíbrio entre as atividades rotineiras e não "cair" no descontrole? Em primeiro lugar, é fundamental traçar um planejamento profissional, ou seja, alinhar todas as atividades necessárias para manter a produtividade da sua empresa durante a semana. Quando chegar à empresa logo cedo, por exemplo, faça uma lista das tarefas do dia, organizando-as em uma sequência de prioridades. Isso facilita o andamento das atividades, como também evita o acúmulo de pendências.
Outra maneira para combater o estresse no trabalho é realizar pausas durante as tarefas. Um estudo feito pelo Internacional Stress Management Association do Brasil (ISMA – BR) mostrou que a pressa já atinge aproximadamente 30% dos brasileiros. Então, pare por alguns minutos e descanse entre uma atividade mais simples e uma que exige maior esforço. Em seguida, inicie a próxima tarefa do dia. Você deve perceber que essa será realizada de forma mais eficiente e produtiva, afinal a mente fica mais relaxada e pronta para atividades mais complexas e de maior gasto de energia.
O diálogo com os profissionais nos intervalos pode ser mais um método eficaz para combater o estresse. A troca de ideias e a descontração facilitam a realização das tarefas durante o expediente. Então, não fique somente concentrado em sua rotina de trabalho, compartilhe seus pensamentos com os colaboradores da empresa. Isso ajuda a encontrar soluções para as dificuldades na rotina. Lembre-se também que, assim, os funcionários trabalham mais felizes, o que certamente evita os conflitos interpessoais, um dos principais causadores do estresse cotidiano.
Outra ação possível para diminuir o estresse no trabalho é a implantação de atividades físicas nos espaços profissionais. Saiba que práticas como ginástica laboral e yoga podem melhorar a qualidade de vida e a motivação nas empresas. Esses são somente alguns exemplos. O que realmente importa é buscar soluções dentro da rotina profissional que tornem menor o nível de estresse. Então, não fique parado: evite o excesso de trabalho, relaxe por alguns instantes e não deixe se dominar pelo nervosismo. Lembre-se que a saúde, tanto física quanto mental, é o motor da vida e a força essencial para que nossas atividades sejam realizadas com sucesso.
Gilberto Wiesel - é conferencista, Administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV.  www.gilbertowiesel.com.br

sexta-feira, 3 de dezembro de 2010

VOCÊ É REATIVO OU PRÓ-ATIVO?

A apatia e o comodismo são as principais causadoras de nossas frustrações profissionais e pessoal. A rotina mata  nossa vontade de mudar e melhorar as coisas à nossa volta.
Se há obstáculos (e sempre haverá) às nossas carreiras e projetos pessoais, precisamos enfrentá-los pró-ativamente, ou seja, não apenas reagindo às circunstâncias, mas tomando a iniciativa.

- Você acha que grande parte do que ocorre à sua volta e em seu ambiente de trabalho é por culpa dos outros (governo, chefias, cônjuge, etc.)?
- Na maioria das vezes, você prefere “esperar para ver” quando uma nova situação surge?
- Quando você recebe um diagnóstico médico, ouve-o sem questionar?
- Você lê as mesmas revistas ou jornais todo dia?
- Assiste televisão mais que 1 hora por dia?
- Raramente lê um livro?
- Acha que bons políticos serão a solução para o Brasil?
- Seu trabalho é quase impecável, e dificilmente alguém poderia fazê-lo melhor?
- Em uma viagem turística, se limita a observar os locais indicados pelos guias?
- A última vez que você criou algo novo (um artigo, uma poesia, uma frase, um novo método de trabalho, etc.) foi há mais de 60 dias?
- Você é a favor da CPMF novamente (imposto sobre o cheque)?
- Você acha que, na grande maioria das vezes, sempre tem a razão (com o chefe, com sua esposa e familiares, no trânsito, etc.)?
Se você respondeu “sim” à maioria das questões acima, provavelmente suas atitudes são mais reativas que pró-ativas, ou seja, você está agindo passivamente, esperando as coisas acontecerem, perdendo oportunidades e deixando a vida acontecer.

Então, como ser mais pró-ativo? Seguem algumas dicas:

Observe - você poderá aprender muitas coisas novas e agir de forma mais eficaz se parar algum tempo por dia para observar e refletir sobre o que faz e pensa - seja consultor de si próprio!
Escreva suas idéias e pensamentos – mesmo que, aparentemente, sejam absurdos. Aos poucos, você aprenderá ordenar seus conhecimentos e observações para aplicações práticas.
Não aja de imediato. Ao perceber mudanças ocorrendo, não faça a primeira coisa que lhe vem à mente. Reflita. Pergunte. Consulte. Pesquise na internet. Leia. Aprenda. Depois, pratique.
Deixe de elogiar-se. É bom perguntar aos outros o que eles pensam de você - nem sempre eles estarão corretos, mas muitas críticas podem ter alguma base - que tal mudar de atitude?
Pare de pensar como todo mundo. Você votou naquele candidato porque a pesquisa de opinião pública o levou a isto? Lamento, você está errado. Não pense igual, pense independentemente! Saia do "mesmismo".
Arrisque-se a mudar. O que aconteceria se você mudasse (para melhor)? Então, motive-se e comece agir (mas faça-o com consciência e cautela).
Veja um problema de vários ângulos. Será que o homem veio mesmo do macaco? Alguém pensa diferente? Porquê? Não acredite em tudo o que a ciência, a religião, os filósofos e ideólogos despejam na mídia! Pesquise e comece a ter idéias próprias!
Participe de uma causa social. Você enxergará os problemas humanos de outro ângulo - verá que seus problemas são minúsculos, diante da imensidão das necessidades não supridas!
Escolha amigos que lhe digam a verdade (bem na cara!). Eu detesto bajuladores. Fujo deles. Meus melhores amigos são os corajosos - aqueles que tem a coragem de dizer que estou errado, e porquê. São estes que eu valorizo e prefiro.
Saiba que você vai errar muito ao longo do caminho. Não se estresse, o importante é entender o que foi feito de errado, aprender com o erro e não fazer de novo.
Júlio César Zanluca