QUEM SOU EU

Minha foto

Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

segunda-feira, 31 de maio de 2010

O que é logística?

A LOGÍSTICA existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar.
Para fazer chegar carros de guerra, grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de combate, era necessária uma ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA das mais fantásticas. Envolvia a preparação dos soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição e armas, entre outras atividades.
Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à atividade militar.
Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar.
Podemos dizer que a logística trata do planejamento, organização, controle e realização de outras tarefas associadas à armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços.
Exemplo de Logística
A indústria japonesa produz eletro-eletrônicos competitivos e, por isso, consumidos no Mundo todo. Para conseguir estes resultados, foi preciso projetar e desenvolver o produto adequado, armazená-lo corretamente, controlar os estoques, transportar, distribuir e oferecer assistência técnica de acordo com o desejado por seus consumidores.
Esse exemplo nos mostra que, ainda que os locais onde os produtos são manufaturados estejam distantes de onde serão consumidos, é possível, através da logística, atender satisfatoriamente aos consumidores.
No Brasil, os alimentos são transportados das zonas rurais até os centros urbanos. E, as mercadorias produzidas nas grandes cidades são levadas até o campo, em geral percorrendo grandes distâncias.
Por ser capaz de promover essa integração, é que o transporte é a atividade logística mais importante.
Transportar mercadorias garantindo a integridade da carga, no prazo combinado e a baixo custo exige o que se chama "logística de transporte".
A movimentação dos produtos pode ser feita de vários modos: rodoviário, marítimo, ferroviário e aeroviário. A escolha depende do tipo de mercadoria a ser transportado, das características da carga, da pressa e, principalmente, dos custos.
Em nosso país, o modo de transporte de carga mais utilizado é o rodoviário. Mas é preciso adequar o equipamento ao tipo de carga a ser transportada. Por exemplo: contêineres necessitam de um cavalo mecânico; para distribuir produtos nas cidades, o caminhão-toco é o mais adequado.
A característica da carga define o tipo de transporte a ser empregado. Para carga a granel, é preciso uma carreta graneleira e não um caminhão-baú. Carga líquida só pode ser transportada em caminhão tanque.
Estas, entre outras, são variáveis que fazem parte da estrutura logística. São exemplos de sua aplicação. Porém, se a logísticanão auxiliar na melhoria de desempenho e na redução dos custos, os serviços de transporte não serão competitivos.

VERA BUSSINGER é presidente do IDELT - Instituto de Desenvolvimento, Logística, Transporte e Meio Ambiente

sexta-feira, 28 de maio de 2010

VERDADE VERDADEIRA....

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o gestor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.

O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da "máquina"(organização) e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro .

Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural , os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . .apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:..Ninguém ...pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso. "

" No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é, e outras, que vão te odiar pelo mesmo motivo...

Acostume-se
 
Colaboração de:   Emerson Hoffmann

quinta-feira, 27 de maio de 2010

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO PARA PROFISSIONAIS, EM VENDAS

Nos últimos anos temos identificado um interesse cada vez maior de nossos clientes em treinar seu corpo de vendas para melhor Administração do Tempo.
Este artigo retrata nossa preocupação em oferecer ao profissional de vendas (não ao Executivo/Gerente) uma série de sugestões para aumento de sua eficiência, através da melhor utilização do seu tempo
Antes de enumerarmos as soluções queremos dar-lhe uma maior consciência do problema tempo e de sua extensão.
Procure fazer a si mesmo as seguintes perguntas:
Vivo envolvido numa montanha de tarefas burocráticas?
Passo mais tempo no escritório do que com o cliente?
Os critérios que uso para determinar os clientes a serem visitados tem mais relação com amizade pessoal, proximidade geográfica etc do que com o retorno real e potencial que esse cliente pode trazer?
Durante as visitas a clientes estou unicamente preocupado com atividade de manutenção do cliente, em vez de também me preocupar com a abertura de novas frentes, novos produtos com aquele cliente etc?
A resposta afirmativa a qualquer uma das questões anteriores é um seguro indicador que você tem problemas na Administração do seu Tempo.
Vamos agora enumerar algumas sugestões para resolver esse problema:

ELIMINE A "VISITA INESPERADA" PARA SEMPRE
O visitante inesperado é um dos maiores transtornos para um executivo ou empresário. Você pode gerar má vontade do cliente se desejar vender-lhe alguma coisa! Uma alternativa para o cliente que se recusa em recebê-lo: marque a entrevista com 3, 4 meses de antecedência; não há como ele recusar essa entrevista, pois ninguém no Brasil se programa com tanta antecedência.

CONFIRME AS VISITAS POR TELEFONE
Uma ligação telefônica pode economizar uma viagem infrutífera, quando um motivo inesperado forçar a mudança de planos do seu cliente. Ao chegar, se não puder ser atendido de imediato, dê à secretária uma idéia de quanto tempo poderá esperar em função de seus futuros compromissos. Este tempo de espera deve ser fixado por você, previamente, em função da prioridade do cliente e do assunto.

DÊ AO SEU CLIENTE UMA ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DA ENTREVISTA
Mantenha-se atento à sua estimativa (início e término). Planeje sua apresentação cuidadosamente para Ter certeza de que usará eficientemente seu limitado tempo.

APROVEITE BEM SEU TEMPO DE VIAGEM/DESLOCAMENTO
Os profissionais de venda gastam muito tempo se deslocando de um lugar para outro; esse tempo não deve ser desperdiçado. Existe uma série de atividades que podem ser desenvolvidas enquanto você viaja de carro, trem ou avião. Enquanto espera, planeje seu dia seguinte, leia um bom livro técnico, procure pensar nas possíveis contra-argumentações de seu próximo cliente, reveja o planejamento da próxima semana etc.

PLANEJE O SEU TEMPO PARA QUANDO O CLIENTE DESPERDIÇAR O DELE
Nada é mais frustrante do que você "estar tocando o seu bonde" enquanto o cliente está preocupado com um chamada, visita ou emergência. Você poderá evitar essa situação se colocar em prática as idéias anteriores ou tentar encontrar-se com seu cliente fora do local de trabalho dele – onde as interrupções sejam as menores possíveis. Se essas ocorrerem, procure dispor de atividades que possam ser desenvolvidas durante essas interrupções, usando o tempo produtivamente. Rever apontamentos é uma atividade a ser desenvolvida enquanto espera; rascunhar pequenas cartas; planejar a entrevista com o próximo cliente etc. Se Você notar que a interrupção será muito longa talvez seja o caso de voltar numa outra ocasião, ou procurar falar com o substituto.

RESPEITE O TEMPO DO SEU CLIENTE
O cliente o respeitará mais e, portanto, prestará mais atenção à suas propostas, se você preparar convenientemente e não demorar demais em sua visita. Para seus clientes prioritários procure determinar agendas prévias para reunião, datas e prazos para cumprimento de obrigações de ambas as partes.

FALE COM QUEM TOMA DECISÃO
Se possível, procure entrevistar-se com a pessoa que toma as decisões em cada empresa. Se você assim o fizer, não perderá tempo esperando que uma terceira parte entre no circuito decisório.
Resista à tentação de visitar clientes amigos em vez daqueles que podem aumentar suas vendas. Uns poucos minutos com um novo cliente podem lhe render mais do que um encontro descontraído e relaxado com um cliente amigo. Lembre-se do Princípio de Pareto "20% de suas ações são responsáveis por 80% dos resultados que você "produz". Concentre suas visitas nos "clientes 20%".

DESENVOLVA HÁBITOS SAUDÁVEIS DE VENDA
Escreva as frases abaixo num cartão eleve-o com você:

Faça sempre uma relação de objetivos e atividades;
Diariamente elabore um plano de ação, definindo as prioridades do dia;
Defina as prioridades em função dos "resultados" esperados de cada objetivo e/ou atividade;
Trabalhe em função dessa prioridades, iniciando o dia pelo assunto mais importante;
Reveja diariamente seu plano de ação (previsto x realizado) e
Faça tudo isso agora, não deixe para amanhã.

QUANDO POSSÍVEL, PROCURE FAZER COM QUE O CLIENTE O VISITE. AS VANTAGENS SÃO INÚMERAS. VOCÊ POUPA TEMPO, PODE MOSTRAR AO CLIENTE COMO "FUNCIONA" SUA ORGANIZAÇÃO, FAZER DEMONSTRAÇÕES DE SEUS PRODUTOS ETC. COMO FOI VOCÊ QUEM MARCOU A ENTREVISTA SEMPRE TERÁ MAIS CONTROLE SOBRE SEU INÍCIO E TÉRMINO.

TRATE DO MESMO ASSUNTO COM VÁRIOS CLIENTES, AO MESMO TEMPO.
Se o mesmo assunto precisar ser divulgado ou analisado com vários clientes, procure promover uma reunião (em vez de visitas individual). Haverá menos problemas de comunicação no que você divulgar, sinergia entre seus clientes, intercâmbio de informações etc.

DIVULGUE O MATERIAL SOBRE ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Ao se encontrar com clientes, colegas, fale sobre o assunto Administração do Tempo, dê a eles cópia do material que possui, mencione as soluções que "você" encontrou, enfatize os resultados que "você" conseguiu, as dificuldades que superou.

IDENTIFIQUE OS MELHORES DIAS PARA CONTATOS COMERCIAIS
Respeitando a prioridade de cada assunto procure identificar os melhores dias e horários para seus contatos comerciais. É sabido que, em geral, as 2ª s e 6ª s feiras são dias em que as pessoas estão mais ocupadas; as pesquisas mostram também que a parte da manhã é menos congestionada que da tarde.

PROCURE AJUDAR O CLIENTE A MELHOR PROGRAMAR O TEMPO DELE (E O SEU). EIS ALGUMAS IDÉIAS:
Defina previamente ambas as agendas e o tempo de duração da entrevista (ambos terão mais tempo para se preparar).
Incentive-o a ir colocando por escrito tudo o que tem para tratar com você utilizando para isto uma agenda ou similar. Isto evitará novas idas e vindas, de sua parte.
Sugira a ele que a ordem de análise dos assuntos seja do mais importante para o menos importante.
Dê a seu cliente uma idéia dos seu próximos compromissos (embora garantindo que ele terá o máximo possível do seu tempo). Isto poderá ajudar na otimização do período de contato.
Caso tenha que desmarcar qualquer contato, faça-o com a maior antecedência possível. Isto fará com que seu cliente proceda do mesmo modo com você.
Defina com seu cliente um período em que você será mais facilmente encontrado no escritório; peça-lhe para concentrar os contatos nesse período.
Ao final de cada contato faça um resumo dos assuntos tratados e, especialmente, dos prazos combinados.
Sucesso gera sucesso. A medida que você se conscientizar dos benefícios advindos do controle do tempo. Você se tornará mais e mais convencido da necessidade de pôr em prática as técnicas de administração do tempo. Por quê? Porque elas funcionam! À medida que você começa a viver de acordo com o lema "tempo é dinheiro", nunca mais se satisfará com uma vida sem planejamento.

Cada momento tem seu valor, quer financeiro quer não financeiro.
Lembre-se que o tempo mal utilizado implica em vários tipos de custos:
O custo de sua hora como profissional, diretamente proporcional ao seu salário;
O custo do que você deixou de fazer durante aquele período e
O custo psicológico decorrente de não estar conseguindo desenvolver o que planejou.

* L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

terça-feira, 25 de maio de 2010

Downsizing


 O downsizing é uma das técnicas a ser empregada para tornar a empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e conseqüentemente custos administrativos. Basicamente esta técnica facilita a execução dos processos nas Organizações. Este processo elimina despesas e cargos desde a alta gerência até supervisores e controladores, mas apesar destes procedimentos esta técnica traz alguns efeitos colaterais em sua execução, principalmente em relação aos colaboradores remanescentes que se sentem inseguros em relação à empresa e também por não atingir em alguns casos o escopo de promover mudanças estruturais tornando o ambiente mais leve e ágil para acompanhar o mercado.
O downsizing surgiu no mundo empresarial como uma nova ferramenta para que as empresas perdessem alguns quilinhos e ganhassem agilidade e fôlego para se adaptar a mudanças de mercado. Mas o grande problema é como enfrentar este regime e, sobretudo como suportar os sintomas deste. As empresas para se tornarem mais competitivas iniciaram um processo doentio pela queima de gorduras, e esta anorexia empresarial encontrou nos princípios do downsizing a forma de como excluir as organizações gordinhas deste ambiente de forte concorrência. Entretanto após alguns anos da aplicação desta ferramenta nos circuitos empresariais, percebe-se que algumas organizações já se encontram viciadas nesta anorexia desenfreada, e em alguns casos a saúde empresarial é gravemente comprometida, pois além da gordura queima-se algum músculo vital também, que são eliminados acidentalmente neste processo, prejudicando assim o funcionamento do todo.
Para Tachizawa “ O downsizing é orientado no sentido do emagrecimento da organização pela redução dos custos com pessoal”.
Esta visão estritamente endógena muita vezes impossibilita o organismo visualizar o ambiente externo, pois com músculos atrofiados, divisão de equipes, descrédito e medo de inovar os colaboradores tornam-se meros órgãos isolados trabalhando de forma independente em um sistema tão complexo que não permite o sobrecarregamento e isolamento, e o pior, com medo de mais regimes que possam comprometer ainda mais o seu desempenho.
O modelo de organização Horizontal voltada e administrada por processos com foco no cliente, ainda está muito longe de empresas verticais que acreditam que a aplicação do downsizing resolverá os problemas ambientais das empresas. Não é somente o enxugamento de staff ou diminuição de cargos que tornará uma empresa verticalizada de um momento para outro, em uma empresa ágil e dinâmica onde os fluxos informativos passam a ser direcionados pelo cliente dentro da organização.
Ou seja, o downsizing como técnica de redução de custos e diminuição da burocracia não significa que a empresa se tornará horizontal, mas simplesmente tornar-se-á numa empresa menos vertical onde menos pessoas executam uma maior número de tarefas.
Para Filho “ Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa”.
Neste contexto de redução de custos e pessoal, o colaborador torna-se uma vítima do processo que visa resultados rápidos e decisões de cima para baixo. O colaborador que permanece na organização, além do excesso de atividades sofre também as pressões de eventuais demissões, ficando a mercê do processo chamado de novos trabalhadores forçados, ou seja, o receio de tornar-se um desempregado obriga os colaboradores a sujeitarem-se aos procedimentos organizacionais, não questionando os princípios tampouco questionando os procedimentos administrativos aplicados.
O conceito de downsizing aplicado na maioria das organizações atualmente é completamente diferente do propósito de horizontalização que as empresas buscam frente ao mercado pós-moderno. A quebra de paradigmas nos valores organizacionais, em busca de empresas voltadas aos clientes ainda está muito longe de empresas que adotaram o downsizing e oprimiram inconscientemente seus colaboradores de implementar novos processos direcionados ao mercado, pois os colaboradores remanescentes desta carnificina imediatista seguramente não terão forças e criatividade para opor este mal estar de rentabilidade rápida, de atingir os resultados e metas de forma galopante, se em contra partida suas motivações, seus valores, sua dignidade e segurança não estão inseridos no seio desta organização clássica perdida num mundo globalizado, em que os erros não são permitidos e onde os novos trabalhadores forçados são escravizados pelo sistema onde o Homem assume posição periférica.  
Luiz Augusto Silva,
Professor Universitário, Doutorando em Gestão de Negócios / Unam

sábado, 22 de maio de 2010

Terceirização ( outsourcing ) de processos não de conteúdo

 O assunto sem dúvida é espinhoso, pois envolve "ceder" a uma empresa parceira, parte de seu processo construído duramente ao longo de anos ( knowledge management ) e ajustado com o tempo ( erros e acertos ) e adaptado ao ambiente interno da empresa ( cultura ).
Vendo sob a ótica da trilogia – knowledge - erros e acertos - cultura organizacional - pode parecer que não haverá empresa no universo (neste ou em outro mundo), capaz de cuidar tão bem do "seu filho". Terceirizar não é um processo de abandono e sim de observar que é possível escolher um parceiro capaz de executar bem o que foi acordado e com o bônus da redução de custos. É permitir que o parceiro utilize "sua trilogia"de conhecimento, acertos, cultura e principalmente seu foco para trazer e incorporar melhorias nos seus processos. É dar continuidade ao desenvolvimento do "seu filho".
Os traumas que constantemente acompanhamos nas ondas anti-terceirização, são motivados prioritariamente por falha ou total ausência no estabelecimento de indicadores de sucesso ( Kpi – Key Performance Indicators ), dos processos terceirizados. Faltou então a definição de pontos de controle facilmente mensuráveis, verificáveis e protegidos por contrato para dar segurança a terceirização e isto pode ser mais simples do que parece.
A terceirização de processos de negócios – BPO: Business Process Outsourcing – requer sobretudo que os processos nunca estão terminados, pois são dinâmicos na sua essência e não-lineares na sua concepção. Estes entraves devem ser anulados com indicadores de performance objetivos e executados por parceiros confiáveis.
Como exemplo, se considerarmos a terceirização de processos de Recrutamento e Seleção - considerado por algumas empresas um verdadeiro taboo – é possível estabelecer indicadores muito claros para controle dos resultados esperados, sem necessidade de auditorias demoradas e caras que inviabilizariam uma das principais premissas da terceirização, que é a redução de custos.
Na essência, o que a execução de um processo de Recrutamento e Seleção busca, é identificar candidatos adeptos à uma proposta; é um processo de atração de talentos com o objetivo de encontrar o melhor profissional coerente com o perfil da vaga e da função - não do cargo. Por questão de nomenclatura, cargos iguais podem ter funções muito diferentes, como por exemplo, o cargo genérico "operador de telemarketing" que pode ter função de venda, retenção, SAC, ativo, receptivo, entre outros, descritas numa mesma descrição, mas com tarefas (atividades), perfil e competências totalmente diferentes.
O desafio de estabelecer indicadores de sucesso para o exemplo acima não deve limitar-se a definir o perfil do candidato - 2º. Grau completo, acima de 18 anos, bem articulado – e que deve comparecer para processo seletivo em determinado endereço, data e hora, como é comum observarmos em anúncios para este cargo. O que se chama de processo seletivo, erroneamente neste caso, é submeter o maior número possível de "pré-candidatos" a dinâmicas de grupo, jogos e outras ferramentas, ocupando tempo e recursos físicos e administrativos preciosos – tempo dos psicólogos, recepcionista, disponibilidade para vários processos simultâneos, salas, cadeiras, mesas, etc – para triar e recusar numa primeira fase 50% dos candidatos, isto na melhor ou pior, das hipóteses. Considere que este processo de Recrutamento e Seleção de operadores de telemarketing ... pode estar sendo repetido (sic)... para milhares de vagas abertas simultaneamente neste momento, somente na cidade de São Paulo.
Empresas realmente preocupadas com seus processos internos – seus filhos - estão excluindo os procedimentos das descrições de função, enxugando assim, preciosos conceitos arraigados no perfil da vaga. Elas estão dedicando-se a estabelecer a função da atividade fim e seus indicadores de sucesso, como por exemplo a rotatividade inicial (turnover após os primeiros dias), desempenho (qualidade no atendimento), vetores de resultado ( quantidade de vendas por período, quantidade de casos resolvidos, clientes satisfeitos, emails respondidos, casos encerrados, porcentagem de retenção, etc ), melhorando sensivelmente seu knowledge management.
Desta forma, o sucesso em terceirizar processos de Recrutamento e Seleção, estará agora na busca de empresas parceiras capazes de executar com eficiência e eficácia os processos pré-estabelecidos com indicadores de sucesso definidos. Isto reduz custo com segurança e isto cria um ambiente propício para o crescimento e desenvolvimento de "seu filho".
Pense nisso!

Eduardo Varela é consultor de empresas. www.factor9.com.br Telefax: ( 0 XX 11 ) 2681 5110 – factor9@factor9.com.br

quarta-feira, 19 de maio de 2010

Como convencer sua equipe da importância dos treinamentos

Por Eugênio Sales Queiroz

Sempre que um gerente, supervisor ou diretor de uma empresa convoca os funcionários para participarem de um dia ou mesmo um fim de semana de treinamento, a “boca miúda” se escuta nas paredes, não tão surdas, da empresa: “De novo”, “Treinamento é tudo a mesma coisa”, “Não aguento mais aquele falatório sobre precisarmos melhorar nisso, naquilo, etc.”.

Esses comentários, muitas vezes, acontecem, porque os eventos promovidos pela empresa não se modernizaram, ou seja, reúnem-se todos os funcionários num auditório e alguém fica lá na frente passando um discurso monótono, o que os deixa exaustos e irritados.

E como mudar esse comportamento por parte dos seus liderados? Existem meios para que tais encontros possam ser mais motivadores?

Aqui vão algumas dicas simples, porém objetivas, para que, no próximo treinamento que sua empresa for promover, a atenção de todos os participantes seja conquistada:
  • Leve os treinamentos da sua empresa a sério. Para isso, organize tudo com antecedência, pense em todos os detalhes possíveis, como: local, temperatura ambiente, material a ser usado, tipo de lanche a ser servido, etc.
  • Elabore um supercomunicado de convocação, algo menos informal. Você pode iniciar o convite da seguinte forma: “Neste sábado, nossa empresa convida a todos para um encontro superespecial, em que sua presença fará muita diferença”.
  • No dia do evento, receba na porta todos os funcionários com um aperto de mão e um sorriso de boas-vindas. Essa sua atitude valorizará cada membro da sua equipe.
  • A abertura precisa ser a mais descontraída possível. Pode ser com música dançante e com uma pequena ginástica para alegrar a todos.
  • O uso de data-show é importante para dar uma sequência lógica ao que está sendo explanado.
  • Programe paradas regulares para lanches rápidos e cafezinho.
  • Limite o tempo de cada um que for falar para não ficar um encontro chato e enfadonho.
  • E uma dica de ouro: reserve um tempo para ouvir os participantes. Com absoluta certeza, eles desejam ser ouvidos também.
  • Por último, se possível for, termine com uma oração ecumênica e providencie uma música alegre para que todos possam se abraçar no fim do “animado” e importante encontro.
O que sua empresa pode ganhar promovendo encontros regulares e seguindo as orientações citadas:
  • Os funcionários começarão a interagir melhor nesses encontros.
  • A monotonia não terá mais vez. Sendo assim, os treinamentos terão uma maior chance de sucesso.
  • As informações serão bem mais aceitas e posteriormente colocadas em prática.
  • Você estará motivando e valorizando sua equipe de trabalho, que, com o tempo, passará a usar melhor o espírito empreendedor de liderança.
Agora, amigo e amiga líderes, é com vocês. Mãos à obra e muito mais sucesso nos seus encontros com seus "guerreiros-companheiros" de trabalho.
Para pensar
“Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso e trabalhar juntos é o sucesso”
Henry Ford

terça-feira, 18 de maio de 2010

Gestão centralizada e descentralizada: conheça as diferenças entre elas

 Você sabe o que é gestão descentralizada? Talvez você não conheça pelo nome, mas já deve ter ouvido falar de empresas em que os profissionais têm mais liberdade para agir, entretanto têm mais responsabilidades. Esse modelo foi adotado por empresas como Google, Dell, Novartis e Toyota.

O sócio-diretor da consultoria de gestão Muttare,Tatsumi Roberto Ebina, explica que, para entender essa forma de gestão, é necessário comparar, diretamente, como o modelo tradicional, o qual ele denomina de "comando e controle".

“No sistema de 'comando e controle', existe uma hierarquia burocrática. O trabalho do profissional é voltado para a satisfação do líder, e não do cliente. As pessoas não podem tomar decisões sem consultas. Além disso, os profissionais têm medo de errar por causa da punição que podem ter”, afirma Ebina.

Ele acrescenta ainda que, com essas atitudes, o clima organizacional fica ruim e, muitas vezes, prejudica os negócios realizados pela empresa, além de criar um clima desmotivador, principalmente para os profissionais que ocupam cargos mais baixos, que buscam ascensão.

O papel do líder
Segundo Ebina, o gestor na gestão "comando e controle, denominada centralizada, é considerado um chefe, não um líder. Já na gestão descentralizada, esse profissional tem como principal papel ser motivador de sua equipe.

“No 'comando e controle', o líder fica apagando incêndio. Na gestão descentralizadora, o líder motiva os outros e incentiva os profissionais a tomarem decisões. Ele faz com que as pessoas se desenvolvam o máximo que puderem”, diz.

Confiança
Para alterar uma estrutura organizacional, da gestão centralizada para a descentralizada, é necessário adotar um valor fundamental: a confiança. 

"O modelo de gestão descentralizado permite que as pessoas atuem com autonomia e respondam por suas decisões, mas tudo isso só é possível se for baseado na confiança", finaliza Ebina.

Por Karla Santana Mamona, InfoMoney

segunda-feira, 17 de maio de 2010

Dicas de Finanças Domésticas para Mulheres

As mulheres de hoje enfrentam dificuldades imensas. Além do compromisso de controlar suas finanças pessoais, de cuidar dos afazeres domésticos, de criar os filhos, de trabalhar fora para aumentar o orçamento, elas ainda precisam cuidar das finanças domésticas. Muitas mulheres acabam mergulhadas em tantos afazeres que acabam não dando a devida atenção para as finanças domésticas. As finanças de casa precisam ser administradas com inteligência, senão a pessoa pode ser ver atolada em uma montanha de contas com dinheiro insuficiente para pagá-las. Isso pode gerar não só uma crise financeira, mas uma crise familiar. Estudos indicam que a falta de dinheiro ou assuntos relacionados ao dinheiro são culpados por uma boa porcentagem de brigas no casamento. E muitas destas brigas acabam em divórcio.

O que fazer para organizar melhor as finanças domésticas? Bem, o primeiro passo é pegar todas as contas existentes e classifica-las apartir da mais importante para a menos importante. Exemplo de itens que devem estar no topo da lista: financiamento da casa ou aluguel, energia, água, condomínio, impostos de moradia etc. Tais contas não podem deixar de serem pagas. Contas com tamanha importância não podem ser deixadas no fundo da lista. Se você não pagar a energia, ela será cortada. Se você não pagar o imóvel, você poderá perdê-lo. Então evite adiar o pagamento de contas essenciais, como estas listadas.

No decorrer da lista vá elencando as contas menos importantes, tais como: TV a cabo, restaurantes, Internet, etc. As contas menos importantes remetem a coisas que você compra e paga, mas que não são necessárias. Elas são supérfluos, que muitas vezes podem tomar boa parte do orçamento doméstico. Coloque nos últimos lugares da lista itens que você pode viver perfeitamente sem eles. Como experiência pessoal, coloquei até uma torneira elétrica e o ar-condicionado. Se forem mal usados, tais aparelhos podem dobrar o valor da energia gasta no mês.

O próximo passo é começando na parte inferior da lista, ir eliminando itens que são extremamente supérfluos. Determine se cada item que você está gastando é realmente necessário para a sobrevivência de sua família. Por exemplo, se você vê TV apenas 1 vez por semana ou apenas alguns minutos por dia, talvez valha a pena você cortar a TV a cabo. Atualmente, uma operadora de TV a cabo regular cobra em média 90 reais por um pacote semi-completo. Em um ano, você gastaria 1080,00 reais, fora a taxa de instalação e a compra da antena receptora. Este é apenas um exemplo. Você ficará surpresa ao ver as coisas que você pode cortar ou reduzir, e o quanto de dinheiro poderá economizar.

Fica aqui uma última dica. Use o Organizze (http://www.organizze.com.br) para criar sua lista. O Organizze permite que você crie contas com cores distintas de tal forma que você poderá definir cores para diferentes graus de importância e assim controlar melhor os gastos domésticos. Até a próxima!

Sobre o Autor

Jonas é especialista em SEO Otimização de Sites, Marketing Politico, Marketing Digital, PPC, Links Patrocinados e trabalha na Metafour: www.metafour.com.br

sexta-feira, 14 de maio de 2010

Para refletir...‏







A sua irritação não solucionará problema algum.
As suas contrariedades não alteram a natureza das coisas.
Os seus desapontamentos não fazem o trabalho que só o tempo conseguirá realizar.
O seu mau humor não modifica a vida.
A sua dor não impedirá que o Sol brilhe amanhã sobre os bons e os maus.
A sua tristeza não iluminará os caminhos.
O seu desânimo não edificará a ninguém.
As suas lágrimas não substituem o suor que você deve verter em benefício da sua própria felicidade.
As suas reclamações, ainda mesmo afetivas, jamais acrescentarão nos outros um só grama de simpatia por você.
Não estrague o seu dia.
Aprenda, com a Sabedoria Divina, a desculpar infinitamente, construindo e reconstruindo sempre para o Infinito Bem.
Deus abençoe o teu dia...



Adm Fernando Viana